Есть мнение Технологии продаж

Время и нравы

Плохой руководитель судит о качестве работы сотрудников по количеству времени, проведенного ими в офисе. Хороший — интересуется тем, как его люди отдыхают.

В 90-е все мы куда-то бежали. И это было интересно. И нужно было торопиться, потому что рядом по дистанции мчались люди, точно так же стремящиеся к победе.

Прошли годы. Ныне основной руководящий состав российского бизнеса составляют в среднем 45-летние. Они выдержали гонку и сумели многого добиться. Но вместе с ощутимыми материальными результатами и моральным удовлетворением пришло понимание: цель достигнута, а градус профессионального мастерства приблизился к максимальным значениям. Что дальше? В таких случаях первым лицам часто рекомендовалось либо приняться за расширение, наращивание имеющегося бизнеса, либо уходить в другие индустрии, либо браться за более масштабные задачи. Но что толку, если на новых рынках все опять повторялось по кругу!

Результаты этого этапа в жизни руководителей зачастую выглядят неутешительно. Несмотря на все усилия (включая 12, а то и 18 часов, отдаваемые бизнесу ежедневно) в сухом остатке обнаруживаются классический фрустрационный вопрос «Что делать?», полное отсутствие куража, а что еще хуже — гнетущее понимание, что жизнь — это не только работа и многое в этой жизни уже упущено. Дети выросли, появились симптомы возрастного нездоровья (по поликлиникам ходить было некогда!), а

главное — возникло гнетущее чувство внутренней неудовлетворенности.

К счастью для российского бизнеса, не все собственники и управленцы, сменив приоритеты, обосновались в Гималаях или переквалифицировались в инструкторов по дайвингу в Египте. Сформировавшийся диссонанс начал выравниваться и более рациональными методами.

Один из моих бывших коллег, руководитель крупного финансового института, иностранец, несколько лет назад говорил мне: «Вы в России совершенно неправильно планируете свой отпуск. Вы его строите вокруг работы. А мы, напротив, выстраиваем свою работу вокруг отпусков». И правда, наши зарубежные коллеги берут календарь на год, отмечают в нем дни, когда они поедут кататься на горных лыжах, отправятся загорать на Карибы, будут гулять на заранее назначенной свадьбе сына или на дне рождения жены. И уже с учетом этих приятных событий, вокруг них, выстраивают свою работу.

Сегодня ритм жизни ветеранов бизнеса меняется. Ночные совещания, авралы в выходные и вообще работа на износ уходят в прошлое. Но на арену выходят новые поколения трудоголиков, обрекающих себя и свои компании на преждевременное выгорание.

Беспечное отношение руководителей к собственной жизни и своему личному времени весьма негативно сказывается на подчиненных, которые в эмоциональном отношении полностью зависят от начальников. Пусть даже речь идет об элементарном страхе продемонстрировать свое несоответствие идеальному «образу и

подобию». Производительность труда и качество работы уставших людей начинают драматически снижаться. Персонал боится «не успеть», обнаружить свою слабину и заменимость.

Проблема растет как снежный ком. И скоро уже вся компания начинает напоминать величественный айсберг усталости. Плывет такой объект медленно, скрывая под водой множество внутренних проблем, так что обогнать его соперникам ничего не стоит.

По маневренности такая компания заметно уступает более энергичным и скоростным конкурентам. Ведь сотрудники, постоянно балансирующие на грани эмоционального и физического срыва, становятся неэффективными. Их работа замедляется, они совершают больше ошибок, вступают в непродуктивные конфликты с коллегами и даже клиентами.

Разумеется, я не призываю к тому, чтобы люди перестали добросовестно и преданно работать. Просто руководителям нужно более осторожно и системно относиться к личному времени — своему и сотрудников.

В одной из крупных компаний, где мне пришлось недавно работать, я инициировала решение изменить внутреннюю политику в части отпусков, после того как выяснилось, что практически все сотрудники регулярно не отгуливали свои «положенные дни». А ведь в случае увольнения работников предприятие очень дорого платит за подобную практику. Кроме того, очевидным становился нарастающий эффект усталости: количество эмоционально опустошенных, а то и откровенно больных людей нарастало.

Чтобы заставить людей правильно отдыхать, мы ввели в систему практику дополнительных отпусков, продолжительность которых зависела от статуса сотрудника. В результате персонал быстро привык к новшествам, научился отдыхать, а «дней» даже стало не хватать. Зато все эти нехитрые изменения ощутимо сказались как на лояльности людей к работодателю, так и на личной эффективности.

Следует отметить, что сегодня гибкий график работы и уважительное отношение к личному времени сотрудников становятся конкурентными преимуществами в борьбе за кадры. Ведь для наемного персонала, и в первую очередь высококвалифицированного, «просто деньги» постепенно отходят на второй план.

Способов, которые позволяют избавить сотрудников от стресса напряженной работы, сохраняя ее эффективность, придумано множество. Так, на Западе распространена практика дистанционной работы в один из рабочих дней. Что-то похожее на «библиотечный день» в Советском Союзе. Человек получает возможность один день в неделю работать из дома. И если этот сотрудник ответственно относится к своим обязанностям (это легко проверяется), то он выполнит положенную работу и вне офиса. Смена обстановки поможет работнику снять стресс регулярного присутствия в офисе, где он вынужденно оказывается заложником не только производственных, но и личных проблем коллег, сидящих за соседними столами. И главное, скорее всего, «домашняя работа» будет выполнена даже более эффективно.

18 ЧАСОВ НА РАБОТЕ

каждый день из года в год. Первое поколение предпринимателей устало. Пора подумать о себе.

Ответственность менеджеров, получающих возможность работать в условиях гибкого графика, — растет. Ведь человек должен оправдать доверие, оказанное ему компанией! Зато менеджер в этот день может выкроить время и на решение своих личных проблем. Например, сходить в поликлинику, решить накопившиеся

бытовые вопросы, больше пообщаться с ребенком. Как следствие, груз невыполненных личных дел перестанет отвлекать сотрудника от работы, что самым положительным образом скажется на ее качестве. После такого «библиотечного дня» человек придет на работу в хорошем настроении, что всегда приносит ощутимую отдачу. Да и в офисе за время отсутствия таких сотрудников заметно разрядится обстановка. Одно дело, когда в помещении постоянно находится двести человек, и совсем другое, если, допустим, сто двадцать.

В развитых странах широко распространена и практика ранних пенсионных планов, которые позволяют людям не выжимать из себя последнее, а уйти с достойной компенсацией на пару лет раньше. Другая возможность, которую начали предоставлять ценным менеджерам в том числе и российские компании — так называемый саббатикал, что-то вроде «академического отпуска». Он может длиться до года, с минимальными выплатами или же вовсе без сохранения зарплаты. Зато компания не теряет сотрудника, а «отпускник» затем возвращается на работу свежим, полным сил и новых идей.

Эти компромиссы удобны для компании. Выдохшийся работник вреден. Накопленный дефицит отдыха приводит к тотальной усталости. Люди работают по инерции, с чувством безысходности, как бурлаки. «День сурка» повторяется вновь и вновь, не давая возможности для творчества, поиска креативных идей. Выводить сотрудников, а порой и целые подразделения из этого тупика труднее и дороже, чем реализовать разумную политику управления временем.

Увы, в российской корпоративной культуре все еще распространена практика, когда гендиректор или ключевой акционер, приходя на работу к середине рабочего дня, без тени сомнения назначает совещание или встречи с топ-менеджментом и после шести вечера, тогда как все остальные участники процесса работают, как правило, с самого утра. Столь неуважительное отношение к подчиненным возвращается бумерангом. Компания вряд ли может рассчитывать на лояльность менеджмента и рано или поздно поплатится за «рабовладельческие» замашки боссов.

Стоит ли жестко фиксировать начало рабочего дня для всех сотрудников поголовно — отдельный вопрос. Да, можно заставить персонал являться к девяти утра, что в крупных мегаполисах связано с неизбежными транспортными проблемами, высасывающими и время, и силы. Но ведь далеко не все функции могут быть выполнены исключительно в офисе. В частности, многие менеджеры вполне могут обработать электронную почту или подготовить необходимые документы дома с девяти до одиннадцати и уже затем приехать в офис. С частично выполненной работой и совершенно иным настроем. Гибкий график рабочего дня — уже прижившаяся практика на Западе.

И последнее. Чтобы сформировать в коллективе здоровый и эмоционально устойчивый климат, руководителю полезно приходить на работу чуть позже, а уходить — раньше остальных. В России бытует практика: пока начальник не ушел домой — все «сидят». А если он приходит раньше, сотрудники вынуждены и здесь «опережать» его. И это ужасно. Стресс, возникающий в таких организациях, решительно перечеркивает все предполагаемые выгоды от «растущей дисциплины и сознательности». В одной из компаний, где я работала, один из коллег деликатно порекомендовал мне приходить чуть позже девяти. Моим подчиненным казалось, что я специально появляюсь раньше, чтобы проследить, когда те приходят на работу.

Что делать, если начальник все-таки решил задержаться на работе по своим делам? Выйти к коллективу и с улыбкой на лице, но решительно распорядиться: «Шесть часов, все по домам! Вы мне нужны завтра свежими и бодрыми, а не вялыми и сонными».

Пусть время — это деньги, однако далеко не всегда эту связь следует трактовать буквально.

Журнал "БИЗНЕС-ЖУРНАЛ", сентябрь 2010
Автор: Галина Мельникова