Есть мнение Технологии продаж

Три греха продаж

Большинству малых и средних компаний не суждено стать крупными по причине того, что их руководители относятся к продажам, как к хобби, – считает Джек Дэли, снискавший репутацию одного из лучших экспертов по управлению продажами.

«Если вы думаете, что знаете о продажах все, значит, вы еще не знакомы с Джеком», – под таким лозунгом проходят мастер-классы Джека Дэли, успешного серийного предпринимателя, переквалифицировавшегося в бизнес-тренера. Некоторые рекомендации Джека настолько бескомпромиссны, что далеко не каждый руководитель рискнет ими воспользоваться. Как вам, к примеру, нравится предложение расстаться с 25% ваших продавцов, генерирующих меньше всего выручки? Однако Дэли уверен: если команду продавцов не чистить регулярно от «балласта», у вас будет меньше шансов привлечь в нее настоящих «звезд».

«КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ИМЕЕТ СВОЙ ЗАПАХ»

Как началась ваша предпринимательская карьера?

Я получил первый опыт продаж, когда мне было 7 лет. В 12 лет я основал собственную компанию. Когда мне было 13, на меня уже трудилось 5 человек, которые выполняли всю работу, а я получал 70% заработанных денег. Уже тогда я решил, что если мне удалось в таком возрасте стать предпринимателем — значит, это именно то, чем я хочу заниматься, когда вырасту. Потом я повстречал умного человека, который подсказал мне, что если я хочу управлять компаниями, то мне необходимо в совершенстве освоить все, что связано с цифрами. Поэтому я выучился на бухгалтера и какое-то время проработал в Arthur Andersen. Там я узнал все, что необходимо знать про денежные потоки, баланс, финансовую отчетность и т.д. После этого я почувствовал себя готовым к старту своей предпринимательской карьеры. Как предприниматель я участвовал в запуске шести компаний, причем все они быстро росли и были прибыльными. Например, ипотечная компания, в которой я был одним из основателей и CEO, за первые полтора года существования открыла 22 отделения по всей Америке, у нас было 750 сотрудников, оборот бизнеса составлял $350 млн. в месяц. За первые три года этот бизнес принес $42 млн. прибыли.

В чем вы видите «секретные» особенности быстрорастущих компаний?

Я нахожу у них три характерные черты. Во-первых, они обладают видением. Вы не можете построить успешный бизнес, если не в полной мере представляете себе, что именно вы пытаетесь построить. Только в том случае, когда у вас есть видение, вы можете создать компанию, которая будет притягивать людей, разделяющих ваше мировоззрение. Люди захотят работать у вас, покупать у вас, быть хоть как-то вовлеченными в процессы, происходящие в вашей компании. Частью видения является и ответ на вопрос «Как мы зарабатываем деньги?». Вам необходимо четко донести это до всех своих сотрудников — при этом нужно учесть, что не все они такие умники, как вы, и сформулировать эту идею в самой простой и доступной форме.

Второе, что отличает быстрорастущие компании, — это правильные люди на ключевых позициях. Одна из ключевых позиций — это лидер организации, обычно владелец бизнеса или CEO. Другая важнейшая позиция—менеджер, отвечающий за продажи. Третья — тот, кто отвечает за бизнес-процессы. Еще одна важная позиция — человек, следящий за вашими деньгами, управляющий финансами предприятия и отвечающий за его прибыльность. Вы можете упрекнуть меня в предвзятости, но я убежден, что самый главный из этих четырех людей—тот, кто руководит продажами. Почему? Потому что без него все остальные, включая собственника компании, останутся не удел.

Влияние корпоративной культуры на финансовые показатели

Профессор Гарвардской бизнес-школы Джон Коттер более десяти лет изучал различия между компаниями, которые уделяли особое внимание созданию корпоративной культуры, и теми, кто не придавал этому большого значения. Данные исследования Коттера, опубликованные им в книге Corporate Culture and Performance, свидетельствуют, что результаты, достигнутые разными группами компаний за 11 лет, таковы:

• Размер совокупной выручки компаний из первой группы вырос на 682%, компаний из второй группы —на 166%.

• Стоимость акций компаний из первой группы возросла на 901 %, из второй группы — на 74%.

• Чистая прибыль компаний из первой группы возросла на 756%, из второй группы — на 1 %.

• Количество рабочих мест в компаниях первой группы увеличилось на 282%, в компаниях второй группы —на 36%.

И третья характерная черта — это корпоративная культура. Когда вы впервые попадаете в компанию— не важно, в каком качестве, — вы получаете представление о ее культуре буквально за несколько минут. Культура—этотакая вещь, которую вы сразу чувствуете, как почувствовали бы запах. Спросите себя, как пахнет ваша корпоративная культура. Источает ли она тонкий аромат или зловоние? Еще один вопрос, который следует задать себе: «Прилагал ли я усилия, чтобы создать корпоративную культуру, или она сложилась сама собой?» Кто у вас на регулярной основе занимается формированием и поддержанием корпоративной культуры? Я считаю, что это обязанность владельца или СЕО компании. Этому необходимо уделять внимание, посвящать часть рабочего времени. Когда я создаю корпоративную культуру в своей фирме, я ощущаю себя художником. Я будто бы наношу мазки кистью, и под моей рукой рождается нечто волшебное, нечто такое, что будет отличать мою компанию от других. Моя задача — сделать так, чтобы сотрудники утром радостно вскакивали с постели и вприпрыжку неслись на службу, а не плелись уныло, словно на принудительные работы. В этом случае я могу сказать, что корпоративная культура формирует устойчивое конкурентное преимущество. Причем в трудные времена, когда люди чувствуют себя неуверенно, постоянно испытывают беспокойство, важность корпоративной культуры возрастает.

«НЕ НАЗНАЧАЙТЕ СВОЕГО ЛУЧШЕГО ПРОДАВЦА МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПРОДАЖАМ»

Говоря о ключевых позициях, вы отметили особую важность руководителя отдела продаж. Кому следует доверить эту ответственную должность?

С большинством малых и средних компаний происходит одно из двух: либо они остаются малыми и средними, либо уходят с рынка. И причина этого, на мой взгляд, заключается в том, что они впадают в один из трех грехов управления продажами.

Первый грех — это когда функции руководителя по продажам берет на себя СЕО. Я занимал пост СЕО и знаю, каково это бремя. СЕО проделывает огромную работу, и когда она сделана хорошо, ваша компания превращается в конфетку. Задача СЕО — наполнять компанию своей творческой энергией. Но если он будет заниматься продажами, у него просто не останется времени на все остальное. У меня есть опыт управления продажами, под моим началом работало 2600 человек, и я могу сказать, что если заниматься этим добросовестно, то на решение текущих каждодневных вопросов требуется больше полного рабочего дня. Вы не можете допустить, чтобы СЕО исполнял свои непосредственные обязанности на полставки или меньше.

Когда вы говорите: «Я хочу, чтобы моя компания росла», — это означает, что ваша цель — рост продаж. А продажи растут, когда вы растите своих продавцов. Если у вас нет человека, который полностью сосредоточен на решении этой задачи, вам не удастся вырасти. Иногда я слышу от предпринимателя: «Джек, погоди, не так быстро! Когда мы вырастем, то сможем позволить себе нанять отдельного парня на эту позицию». Черта с два! Не «когда», а именно так вы и вырастете! Если вы подберете подходящего человека на позицию руководителя отдела продаж, он окупит себя менее чем за год.

Второй грех — это когда вы ставите руководить продажами своего лучшего продавца. Дело в том, что те качества, которые сделали его выдающимся продавцом, вряд ли пригодятся ему на новой должности. Это два совершенно разных вида деятельности, требующих совершенно разных способностей. Очень часто, назначая лучшего продавца менеджером, вы теряете своего лучшего продавца и взамен получаете посредственного руководителя. Ведь продавец привыкает получать моментальное удовлетворение от своей работы: «Ого, я продал! Как круто! Побегу продам еще!» Став же менеджером, он уже не видит мгновенных результатов своей работы — и корчится в судорогах, как наркоман, которому не хватает дозы. А вы ему говорите: «Нет-нет, дорогой, ты не должен больше ничего продавать сам. Ты теперь менеджер по продажам». Тем самым вы фактически вынуждаете его уйти от вас, чтобы он мог и дальше работать продавцом — только теперь уже на вашего конкурента. «Прекрасный» итог, не правда ли? Кстати, обычно предложение назначить лучшего продавца менеджером исходит от него самого: «Посмотрите, у меня лучшие показатели во всей компании. Я должен перейти на должность руководителя, когда появится вакансия». Вам следует оберегать таких парней от них же самих—они не ведают, о чем просят. Они вовсе не хотят становиться управленцами, они мечтают совсем о другом — чтобы у них был новый большой кабинет, новое звание, служебный автомобиль и прочие атрибуты карьерного роста. И все это вы можете им дать — главное, не давать им браться за менеджерскую работу. Третий грех еще хуже, чем второй. Вы берете своего лучшего продавца, назначаете его руководителем по продажам и разрешаете ему продолжать продавать. Что он должен думать? Какую часть своего времени он должен посвящать управлению, а какую — продажам? Пятьдесят на пятьдесят? Чушь! Он привык зарабатывать, продавая. Так он и будет зарабатывать в дальнейшем, иногда для видимости исполняя обязанности руководителя.

Когда я узнаю, что в компании совершается один из этих грехов, я всегда спрашиваю владельца: для вас это бизнес или хобби? Вам нужно посмотреть на себя в зеркало и честно ответить на этот вопрос.

Как вы определяете обязанности руководителя по продажам?

Обязанность руководителя по продажам заключается не в том, чтобы наращивать продажи, а в том, чтобы растить продавцов — количественно и качественно. Если эта задача выполняется, то продавцы, в свою очередь, генерируют рост продаж. Когда меня приглашают в компанию в качестве консультанта, я первым делом выясняю, кто руководит продажами и что он делает на своем посту, — и сразу становится ясно, имеем ли мы дело с бизнесом или с хобби.

Если разделить всех продавцов на четыре равные группы, проранжировав их по объему приносимого ими дохода, то можно увидеть интересную закономерность. У меня есть статистика только по США, но я почти уверен, что и во всем мире дела обстоят примерно так же. «Нижняя четверть продавцов генерирует менее 6% выручки. А верхняя четверть» — более 60% выручки. Начиная работать с очередной компанией, я всегда спрашиваю руководителя по продажам: «Как вы обращаетесь со своими лучшими продавцами?» Мне обычно отвечают: «Мы так их любим, так о них заботимся Но потом выясняется, что большую часть времени менеджер проводит с отстающими продавцами, пытаясь научить их хоть чему-нибудь, а наиболее успешные продавцы предоставлены сами себе — у них ведь и так все хорошо, зачем тратить на них время? Между тем было бы гораздо больше пользы, если бы руководитель проводил больше времени с теми, кто приносит компании больше денег. Возьмите для аналогии любую профессиональную спортивную команду . В ней есть игроки-фавориты и запасные. С кем тренер проводит больше времени? Ответ: с фаворитами. Продажи в этом плане ничем не отличаются от спорта.

Принципы Джека Дэли

• Вашу жизнь делают жалкой не те люди, которых вы увольняете, а те, кого вам не хватило духа уволить.

• Начинайте обучение с верхушки компании, и низы подтянутся.

• Рекрутинг — это не разовая акция, а постоянный, непрерывный процесс.

• Не скупитесь на похвалу. Разве существует такая вещь, как «чрезмерное признание заслуг»?

• Когда вы начинаете измерять эффективность, она повышается.

• Если в 6 часов утра или в 8 вечера на работе никого нет, ваш бизнес в опасности.

• Руководитель по продажам не должен растить продажи. Его работа — растить продавцов.

Источник: Jack Daly. То Greater Sales & Profits. PSCI Publishing, 2001.

«НИЗКАЯ ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ВЫ ТАЩИТЕ МЕРТВЫЙ ГРУЗ»

Как следует поступать с нижней четвертью» продавцов? Ведь без тренера дела у них пойдут совсем плохо...

Не нужно за них держаться. Расстаньтесь с ними. Позвольте им начать новую карьеру. Уверяю вас, в тот день, когда вы объявите им о своем решении, многие из них вздохнут с облегчением, да еще и скажут: «Что же вы так долго тянули. Кстати, если вы предпочтете оставить в команде эти нижние» 25%, то вам будет труднее нанимать высококлассных продавцов — они просто не захотят быть в одной лодке с отстающими. Почему-то принято считать, что низкая текучесть кадров—это хорошо. Ничего подобного! Низкая текучесть продавцов высшей квалификации — вот это хорошо. Но низкая текучесть в целом означает, что вы тащите на себе мертвый груз. Так что мой совет: быстро избавляйтесь от подобного «мусора», не дожидаясь, пока начнется разложение.

Уволить плохих продавцов можно, а где потом набрать хороших?

Вы ведь знаете, как обычно происходит процесс рекрутинга? Вы даете объявление, на которое откликается сотня претендентов. С десятью из них вы проводите интервью и в итоге отбираете одного.

Но средний уровень соискателей таков, что единственный отобранный вами человек, скорее всего, принадлежит к «нижней четверти» продавцов.

Грамотный рекрутинг строится совершенно иначе. Это безостановочный процесс. Каждый менеджер по продажам в любой компании, нацеленной на рост, должен иметь на примете как минимум 15 человек, которых вы потенциально хотели бы включить в свою команду. Не важно, что сейчас они не ищут работу. Никто не работает всю жизнь на одном месте, и эти 15 человектоже рано или поздно захотят сменить компанию. Причины могут быть разными: их нынешний работодатель столкнется с финансовыми трудностями; произойдут перемены в руководстве, которые им не понравятся; начнется спад в их отрасли... Куда они захотят податься после этого? Скорее всего, в компанию, которая уже давно пытается заманить их к себе.

Я помню, как однажды наш менеджер по продажам получил годовой бонус в размере $30 тыс. за то, что в течение года привел в компанию трех топовых продавцов. Это, кстати, тоже элемент корпоративной культуры. Размер бонуса для своих сотрудников вы можете определить сами исходя из того, каких финансовых результатов добиваются ваши продавцы.

«Просто сделайте это»

Вместо того чтобы долго объяснять сотруднику, каковы его полномочия, Джек Дэли предлагает руководителям ввести за правило, чтобы их подчиненные всегда задавали себе пять вопросов:

1. Является ли это правильным сточки зрения клиента?

2. Является ли это правильным с точки зрения компании?

3. Этично ли это?

4. Готовы ли вы нести за это ответственность?

5. Не противоречит ли это базовым ценностям компании?

Если на все пять вопросов они дали утвердительный ответ, то незачем запрашивать разрешения руководства — пусть просто сделают это.

Многое из того, о чем вы говорите, звучит разумно и убедительно, но идет вразрез с общепринятыми практиками. Приходится ли вам преодолевать сопротивление?

Я уже 15 лет выступаю как спикер и, скажу честно, очень разочарован. На мои выступления набиваются полные залы. Это очень приятно. Но вот незадача: менее чем 20% из этих слушателей хоть как-то используют на практике то, чему я их учу. Весь мой опыт работы связан с отраслью финансовых услуг, и я начинал с выступлений на ежегодных отраслевых конференциях финансистов, где собиралось по 1500 человек. Я подробно рассказывал им, как добиваться роста продаж. Помню, как мой руководитель по продажам подошел ко мне в смущении и сказал: «Джек, ты что творишь?! Тут собрались все конкуренты, а ты им выдаешь наши секреты на блюдечке!» Но я его успокоил: «Не волнуйся, никто из них ничего не станет менять. Я не пытаюсь научить конкурентов, я пытаюсь переманить лучших специалистов из других компаний, хочу показать им, как у нас тут все круто». Сейчас у меня уже нет задачи переманивать людей, я полностью сосредоточен на обучении и действительно разочарован тем, как мало людей готовы чему-то у меня научиться.

Журнал "Свой Бизнес", сентябрь 2010.
Автор: Артем Пащук.