Есть мнение Технологии продаж

Построение дистрибуции: выбор пути

Елена Кадышева,
независимый консультант SOS Cons@lting

При расширении рынков сбыта особо остро встает вопрос выбора пути, которым будет развиваться дистрибуция. Развивать ли новые рынки собственными силами или использовать имеющихся в регионе дистрибьюторов? Во втором случае необходимо решить, на каком основании строить деловые отношения с партнерами по дистрибуции: организовывать с ними совместные предприятия или работать как с независимыми партнерами, на договорных основаниях? Если организовывать совместные предприятия, то какую юридическую форму сотрудничества выбрать? Если работать с независимыми партнерами, то нужно ли давать нрава эксклюзивной дистрибуции, выбирая по одному дистрибьютору, или же лучше иметь нескольких партнеров в регионе? Если оставлять нескольких, то каково их оптимальное количество? И по каким критериям следует выбирать партнеров по сбытовой сети?

Каждый из описанных вариантов вполне правомочен, и каждый, в зависимости от ситуации, может оказаться наиболее выгодным или даже единственно возможным. Для того чтобы сделать правильный выбор, прежде всего необходимо четко определиться с целями географической экспансии компании, а также с:

• финансовыми возможностями;
• наличием квалифицированных человеческих ресурсов;
• в допустимой степенью рисков;
• желаемым уровнем контроля, который компания готова допустить в процессе построения системы сбыта.

Оптимальная форма развития определяется исходя из достижения разумного баланса ожидаемой прибыли, имеющихся ресурсов, возможных рисков и требуемого контроля. Рассмотрим подробнее некоторые из путей.

СОБСТВЕННЫЙ ФИЛИАЛ ИЛИ ОБОСОБЛЕННОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ

Наибольший контроль над всеми процессами может дать только собственный опт, то есть создание собственных региональных складов, с которых будет осуществляться снабжение всех оптовых и мелкооптовых покупателей региона. Но это и самый рискованный путь, требующий наибольших затрат финансовых, временных и человеческих ресурсов. Впрочем, вопрос финансовых затрат - понятие относительное. Если идти по пути внедрения торговых представителей вместо открытия обособленных подразделений или филиалов, то финансовые затраты минимальны. Даже если открывать в регионе склад, то можно ограничиться несколькими рабочими местами, так как компании нужно встать на налоговый учет по месту нахождения склада в связи с фактом создания структурного подразделения, а вести учет и делать отчетность можно в основной бухгалтерии, отправляя документы по почте в налоговую инспекцию. Количество сотрудников минимально, а арендная плата в регионах невысока.

Экономически это самая выгодная из контролируемых конструкций, однако она может войти в прямую конкуренцию с уже имеющимися в регионе дистрибьюторами, если не осуществлять разумное управление ценами для разных типов покупателей. Для реализации возможно как. создание нового юридического лица, так и просто обособленного территориального подразделения. Этот вариант сопряжен с наивысшим коммерческим риском.

Компания может иметь ряд веских причин, препятствующих данному развитию сюжета. Например, задача оперативного внедрения одновременно в нескольких регионах, отсутствие опыта оптовых продаж, отсутствие достаточного для быстрой экспансии количества ресурсов, невозможность оперативной наработки в регионе клиентской базы, необходимой для выполнения установленного плана продаж.

Кроме того, существуют сложные, труднодоступные или слишком мелкие каналы сбыта, охват которых своими силами является невозможным или нерентабельным для компании, причем такие каналы могут составлять значительную долю рынка, поэтому в подобных ситуациях без дополнительной помощи дистрибьюторов не обойтись.

В данном случае, так же как и во многих других, экономически целесообразно применять смешанную систему дистрибуции.

Существует простая схема выбора вида дистрибуции, который рентабельнее применять на конкретном этапе развития системы сбыта. Дело в том, что при малых объемах продаж выгоднее строить дистрибуцию через партнеров, так. как здесь в основном задействованы только переменные расходы. При организации системы сбыта через собственных сотрудников значительная часть издержек будет приходиться на постоянные расходы, что выгодно только при выходе на определенный уровень продаж.

Несложно просчитать издержки для обоих случаев при установленном плане продаж.

А еще лучше, основываясь на расчетных данных, построить следующий график (см. рис. 1), позволяющий определить, в какой ситуации лучше создавать собственную систему сбыта.



Рис. 1. Зависимость маркетинговых издержек от объема продаж

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ СОТРУДНИЧЕСТВА С ДИСТРИБЬЮТОРАМИ

Один из путей развития - организация совместных предприятий с региональными партнерами.

Партнерство (товарищество)

Товарищество, или партнерство, -это объединение закрытого типа с ограниченным числом участников, осуществляющих совместную деятельность на основе долевой собственности и принимающих непосредственное участие в управлении. По простоте образования данная форма схожа с индивидуальным предпринимательством.

Степень контроля разделена между участниками, что служит источником разногласий, возможных конфликтов из-за конкуренции, борьбы за лидерство. Прибыль может распределяться только в том случае, если чистые активы превышают размер уставного капитала. Она должна делиться пропорционально вкладам, но ее размер будет фактически регулировать компания-производитель (или поставщик), на что дистрибьютор вряд ли согласится. При этом каждый товарищ отвечает всем своим имуществом по обязательствам простого товарищества пропорционально стоимости его вклада в общее дело.

Ликвидность довольно низкая, так как трудно продать пай. Достижение контроля возможно, только если договором простого товарищества будет определено, что ваша компания осуществляет ведение общих дел товарищей и бухгалтерский учет общего имущества. Это достаточно сложная в осуществлении конструкция, требующая согласия дистрибьютора передать бразды правления вашей компании.

ООО (общество с ограниченной ответственностью )

Ответственность участников ограничена размерами уставного фонда. В своей деятельности ООО руководствуется учредительным договором и уставом. Активы формируются за счет вкладов учредителей. Участники не несут ответственности по обязательствам общества, риск убытков ограничивается размером внесенного вклада.

Каждый учредитель имеет право в любое время выйти из общества без согласия других его членов.

Управление осуществляется через общее собрание учредителей (оно же утверждает или меняет формы финансовой отчетности) и исполнительный орган. Правильное формирование исполнительного органа, введение в него своего ключевого сотрудника дает возможность максимального контроля и доступа ко всей информации.

В рамках ООО можно решить вопросы контроля, но ваша компания, чтобы достичь цели, должна иметь большинство голосов для назначения единоличного исполнительного органа (имеется в виду генеральный директор).

Простая в создании, но дорогая в содержании конструкция. При организации совместного с дистрибьютором ООО неминуемо встанут вопросы о вкладах участников, о принадлежности складов, о заинтересованности компании в определении цен при поставках ООО и об оценке стоимости клиентской базы.

Если происходит конфликт интересов, то возникает ситуация, которая парализует работу совместных органов управления (совета директоров, общего собрания). Особенно если, как это часто бывает, ООО было организовано по принципу равного количества голосов компании и дистрибьютора. Тогда управлять работой ООО может только тот, кто контролирует генерального директора, то есть, в большинстве случаев, местный партнер-дистрибьютор.

ЗАО (закрытое акционерное общество)

Более сложная и длительная регистрация, чем у ООО. Управление осуществляется через общее собрание акционеров и исполнительные органы - совет директоров или непосредственный управляющий орган компании. Акционеры не являются собственниками имущества (так же как и в ООО), они лишь обладают правом на участие в управлении и получении дохода. Все типы АО не могут выплачивать дивидендов, если чистые активы общества меньше уставного фонда или могут стать меньше после выплаты дивидендов.

В каждом из приведенных видов сотрудничества первоначально необходимо решить следующее.

1. Кто из партнеров и в каком объеме будет инвестировать в общий проект? (Для этого необходимо оценить имущество и нематериальные активы и договориться, как это будет оформлено юридически.)
2. Как будет осуществляться совместный контроль партнеров над бизнесом?
3. Кто из партнеров будет ответственным за текущее руководство бизнесом (генеральным директором)? Осуществлять текущее руководство должен только один из партнеров, который несет ответственность перед другими.
4. Кто из партнеров будет осуществлять текущий контроль над финансами и обеспечивать прозрачность и корректность финансовых взаиморасчетов?

Как показывает практика, при попытке организации новой структуры в виде совместного предприятия любого типа компания чаще всего сталкивается с нежеланием действующих дистрибьюторов изменять форму сотрудничества, так как для них это сопряжено с повышенными коммерческими рисками.

Посудите сами, зачем дистрибьютору соглашаться на этот шаг? Ведь в случае прерывания отношений компании-производителю (или поставщику) достанется часть имущества, соответствующая доле вклада, и готовая клиентская база. А вот партнеру (дистрибьютору) отделение невыгодно, так как он останется с пустым складом, пока не наладит отношения с другими поставщиками, и потеряет весомую часть клиентов. Как правило, на организацию совместного предприятия с поставщиком решаются слабые дистрибьюторы, находящиеся в тяжелом финансовом состоянии. Возникает вопрос, нужны ли такие партнеры компании?

Нужно также отметить, что ни одна форма развития, даже собственные обособленные подразделения, не может дать стопроцентной гарантии контроля. Российская законодательная база пока настолько слаба (равно как и исполнительная власть), что никакие договоры не могут полностью застраховать от потерь. Нередки случаи, когда от компаний вместе со всем товаром на складах уходят собственные филиалы, зарегистрированные как самостоятельные единицы. И даже холдингам, имеющим градообразующие предприятия в регионах, иногда приходится судиться из-за проблем с филиалами.

Если создание сети сбыта собственными силами компании не по плечу, остается очевидный путь -выбрать региональных дистрибьюторов, способных осуществить поставленные стратегические задачи в регионе.

НЕЗАВИСИМЫЕ ДИСТРИБЬЮТОРЫ

Вновь компания, как добрый молодец, оказывается на перепутье нескольких дорог: направо пойдешь -коня потеряешь, налево пойдешь...

Что выбрать: создать эксклюзивную дистрибуцию, позволяющую усилить контроль в регионе, или конкуренцию, потеряв контроль над развитием ситуации со сбытом?
Особенности некоторых групп товаров (например, товары премиум-категории, качество дистрибуции и розничные цены на которые должны быть гарантированы) диктуют необходимость организации сбыта через эксклюзивных дистрибьюторов.

Если же продукция этого не требует, особенно на начальном этапе развития, лучше создать в регионе конкуренцию и работать с большим количеством партнеров. Как показывает практика, безосновательное ограничение количества дистрибьюторов может привести к завышению ими отпускных цен и, как следствие, снижению объема продаж в регионе.

Пример из консультационной практики. Поставщик, входящий в тройку лидеров в своей товарной группе, после аудита сбытовой сети оставил по одному дистрибьютору на каждый из ключевых регионов. Вскоре продажи в этих регионах заметно снизились, так как дистрибьюторам в условиях отсутствия конкурентов показалось более выгодным продавать меньше продукции, но по завышенной цене, чем получать бонусы от объема продаж. В результате до конечного потребителя продукция стала доходить по неконкурентоспособной цене.

Обстановка улучшилась только после введения в договорные обязательства рекомендованных требований по выполнению качественных показателей дистрибуции. Там же, где дистрибьютор отказался пойти на дополнительные условия (один регион из пяти), были отменены условия эксклюзивности. И здоровая конкуренция заставила строптивого партнера снизить цены.

На стадии внедрения в регион целесообразнее быть умеренно разборчивым, если иного не требует специфика продукции, и работать с как можно большим количеством дистрибьюторов, удовлетворяющих нестрогим критериям. Но и здесь необходим разумный баланс. Слишком малое количество дистрибьюторов делает компанию уязвимой, зависимой от диктата посредников. В результате посредник может стать хозяином положения и начать диктовать свои условия, на которые компания будет вынуждена соглашаться, даже в ущерб собственной прибыли и качеству продаж, которого хотели добиться за счет сокращения числа партнеров.

Слишком большое количество дистрибьюторов в регионе может привести к жесткой конкуренции между ними и демпинговым ценам.

Невозможно указать оптимальное количество посредников в сети, так как для каждой отрасли, каждого типа товаров и даже отдельной ситуации оно должно быть своим и устанавливаться эмпирически. Однако по прошествии времени, после достижения требуемого объема продаж, всегда можно провести аудит партнеров и выбрать лучших.

АУДИТ СЕТИ ДИСТРИБУЦИИ

Перечислю набор критериев, по которым может осуществляться аудит дистрибьюторов.

A. Аудит торговой деятельности:

• последний годовой объем реализации партнера;
• последний годовой объем реализации продукции компании через партнера;
• текущая прибыль, полученная от продажи данному партнеру, и/или прибыль, полученная от продаж данному партнеру за последние 12 месяцев;
• общий рост продаж партнера;
• рост продаж товаров вашей компании за этот же период;
• изменения в ассортименте продаж;
• текущая оборачиваемость запасов вашей компании;
• средняя оборачиваемость запасов ваших товаров в прошлом;
• наиболее выгодная из последних сделок;
• оценка кредитоспособности.

B. Аудит маркетинга:

• общая продолжительность предпринимательской деятельности партнера;
• имидж и репутация в настоящее время;
• имидж и репутация в прошлом;
• география обслуживаемых рынков;
• обслуживаемые сегменты в прошлом;
• обслуживаемые сегменты в настоящее время;
• доля покрытия рынка и/или сегментов партнером.

АУДИТ ДИСТРИБЬЮТОРОВ МЕТОДОМ ЭКСПЕРТНОЙ БАЛЛЬНОЙ ОЦЕНКИ

Суть метода (см. табл. 1) заключается в том, чтобы оценить важность того или иного критерия в баллах. Например, в приведенной таблице объему реализации продукции присвоена наибольшая степень важности - мультипликатор 2. Далее по пятибалльной шкале оценивается способность каждого из партнеров удовлетворять выбранным критериям.

Оценка может быть сделана одним или несколькими компетентными сотрудниками компании независимо. Суммарная оценка (сумма баллов, набранных по каждому критерию и помноженных на мультипликатор) позволяет ранжировать партнеров компании и выбрать наилучших.

Внимание! Аудит проводится регулярно. Критерии, так же как оценка их важности, могут изменяться в зависимости от поставленных стратегических задач.

Последующее приведение количества участников сети к оптимальному на практике обычно осуществляется следующими методами: либо прекращаются договорные отношения, либо компания выдвигает партнерам такие условия, которые в состоянии выполнить только самые сильные, необходимые компании дистрибьюторы.

Заключительный шаг - введение системы контроля для оставшихся. Как правило, для этого требуется изменение договоров с партнерами, а также создание штата региональных менеджеров, если их не было у компании ранее.

Таблица 1. Аудит методом экспертной балльной оценки



* Мультипликатор - это ваша оценка значимости того или иного показателя успешности дистрибьютора в развитии сбытовой системы. Особо важным параметрам рекомендую присваивать мультипликатор 2 или 1,5, остальным - 1. Если считаете целесообразным, мультипликатор может быть и выше.
** КФУ - ключевые факторы успеха, то, что, по вашему опыту, является необходимым для успешности оптовых продаж вашей продукции (если они не были перечислены выше).
***Для получения суммарной балльной оценки (I) по дистрибьютору оценка каждого параметра умножается на его мультипликатор. Все результаты суммируются. Например, для дистрибьютора № 1 из таблицы: ∑ = 2x5 + 1x3 + ...= ...
Оценка в баллах по каждому параметру от 1 до 5 (1 - неудовлетворительно, 5 - отлично).

Журнал " Профессия ДИРЕКТОР" 10.2009