Есть мнение Технологии продаж Стратегия переворота

Стратегия переворота

Не позволяйте внешним условиям навязывать вам стратегию — выработайте такую, которая сама будет формировать нужную среду, советуют создатели теории «голубого океана».

Разработку корпоративной стратегии руководители почти всегда начинают с анализа отрасли и конъюнктуры. Затем выявляют сильные и слабые стороны конкурентов. И наконец, получив целостную картину, ищут стратегическую позицию, заняв которую, удастся превзойти соперников.

Обычно им приходится выбирать из двух способов завоевать превосходство: либо максимально выделиться среди конкурентов, чтобы назначать цены повыше, либо работать с минимальными издержками. Соответственно выстраивается вся цепочка создания стоимости и вслед за ней производственная, маркетинговая и кадровая стратегии. Под них, в свою очередь, составляют финансовые планы и верстают бюджет.

В основе такого подхода — убеждение, что варианты стратегического выбора жестко заданы внешними условиями, иными словами, что в любой экономической системе заранее выделены «места под солнцем». Принцип, при котором во главу угла ставятся структурные условия, восходит к теории индустриальной организации с ее триадой «внешняя среда — организация бизнеса — финансовые результаты». Вот уже 30 лет как на нее опирается большинство руководителей при выработке бизнес-стратегии.

Согласно этой теории экономические результаты зависят от способа ведения бизнеса, а на него, в свою очередь, влияют структурные факторы: количество поставщиков и покупателей, высота входного барьера.

Господствует жесткий детерминизм: внешние условия диктуют управленческие решения, цель которых — ухватить возможности, предоставляемые этими самыми условиями. Это и есть классический структурный подход. Однако не надо быть специалистом в истории бизнеса, чтобы назвать примеры того, как стратегия какой-то одной компании меняла всю отрасль, — вспомним знаменитую фордовскую «Модель Т» или Wii, последнюю игровую приставку Nintendo.

Уже 15 лет мы разрабатываем экономическую теорию, которая объясняет, почему преуспевание компании не обязательно определяется ее конкурентным окружением. Эта теория — стратегия «голубого океана» — показывает, как воздействовать на отрасль в целом. Она прямо вытекает из нового экономического учения — теории эндогенного роста, которая объясняет, почему идеи и поступки отдельных игроков могут изменять или выстраивать заново экономический ландшафт. В стратегии, выстроенной по нашей модели, причинно-следственные связи перевернуты: бизнес сам влияет на окружение. Мы называем такой подход «перестроечным», и, по нашему мнению, он лучше всего подходит для определенных экономических условий и отраслей, хотя, разумеется, не отменяет структурного детерминизма. В связи с последним кризисом потребность в ином, отличном от традиционного способе формирования стратегии, ощущается особенно остро — и мы предлагаем альтернативу. Руководители должны решить, какой из двух путей предпочтительнее для их компании.

Конечно, недостаточно просто сделать правильный выбор. Чтобы стратегия стабильно приносила плоды, нужно выстроить организацию согласно избранному курсу. Большинство из оказавшихся сейчас у руля умеют работать, ориентируясь на внешние условия, поэтому в статье основное внимание мы уделим тому, как управлять, если выбрана стратегия перестройки.

Выбор стратегического подхода

Напротив, если условия складываются не в вашу пользу и вы видите, что они будут мешать вам, какие бы ресурсы и навыки вы ни бросили в игру, выбирать структурный принцип неразумно. При явно избыточном предложении, жесточайшей конкуренции и низкой норме прибыли, безусловно, предпочтительна стратегия, нацеленная на полную перестройку отрасли.

Но и при вполне благоприятной ситуации в отрасли структурный подход не принесет хороших результатов, если действующие игроки глубоко окопались и компании не хватает ресурсов, чтобы с ними тягаться. Придется искать стратегию, которая позволит ей создать новое рыночное пространство — для самой себя.

Но бывает, ни ситуация в отрасли, ни качество и объем ресурсов, ни навыки организации не дают четкой подсказки, какой стратегический подход выбрать. Тогда решение будет зависеть от господствующего в компании мировоззрения. Если она настроена на инновации и ни в коем случае не хочет упускать будущие возможности, ей больше подойдет перестроечный принцип. А там, где склонны возделывать уже завоеванное и неохотно выходят за границы знакомой территории, чаще всего руководствуются сложившейся конъюнктурой, то есть применяют структурный принцип.

Три стратегических плана

При структурном и перестроечном подходе эти три плана увязываются между собой по-разному. Но вначале объясним, что мы понимаем под стратегией. Ценностный и коммерческий план — это ее содержание: что именно компания предлагает потребителям и какую выгоду она сама от этого предложения получает. Партнерский план показывает, насколько качественно удастся воплотить в жизнь первые два.

Три составляющие стратегии соответствуют сути работы организации. Материальный результат этой работы — создание ценности для покупателей и дохода для самой компании. Для этого она вкладывает средства в производство и нанимает людей. Поэтому мы определяем стратегию так: это разработка трех взаимосвязанных планов — ценностного, коммерческого и партнерского, благодаря которым компания может либо с максимальной выгодой воспользоваться условиями в отрасли и на рынке, либо изменить эти условия в собственных интересах.

Стратегия жизнеспособна, если все три плана идеально сочетаются. Организация не сможет долго процветать даже с грамотным ценностным и коммерческим планом, если ей не удастся мотивировать людей, прямо или косвенно участвующих в работе. В этом случае стратегия, скорее всего, провалится из-за плохой реализации. Но и продуманная программа партнерства не страхует от неудачи, если слаб ценностный или коммерческий план, то есть сами задачи поставлены неправильно.

Теперь рассмотрим различия двух подходов. При структурном стратегия организации и ее работа должны соответствовать выбранной ею альтернативе: уникальность предложения или низкая себестоимость. Вряд ли много шансов на успех, к примеру, у компании, которая ценностный и коммерческий план нацелила на максимальное отличие от конкурентов, а в партнерском плане сделала ставку на снижение затрат.

Компании, выбравшие перестроечную стратегию, получают хорошие финансовые результаты, когда все три ее составляющие предполагают и явные особенности предложения, и снижение затрат. Именно в этом случае открываются новые рыночные пространства, отменяется привычная формула «чем больше потребительская ценность, тем выше издержки», а структура рынка обретает новые очертания. Вдобавок, если все три компонента стратегии точно подогнаны друг к другу, она послужит вам дольше, потому что ее труднее позаимствовать: может, кому-то и удастся скопировать один или два из ваших планов, но взять на вооружение все три, особенно партнерский план, будет невероятно сложно (см. врезку «Гармония компонентов стратегии»).

Разработать все три компонента так, чтобы они идеально подходили друг другу, — обязанность высшего руководства: только оно может решить эту масштабную задачу. Менеджеры, возглавляющие функциональные подразделения, например отделы кадров, маркетинга, производства и т.п., вряд ли смогут уравновесить все три плана: чаще всего они смотрят однобоко. Скажем, маркетологи уделяют слишком много внимания ценностному предложению в ущерб двум другим. Производственники упускают из виду какие-то потребности клиентов, а на персонал смотрят как на статью расходов. Если руководство компании не осознает опасности подобных перекосов, оно вряд ли выработает полную и абсолютно скоординированную стратегию.

Руководители в целом умеют формировать стратегию с учетом внешних условий, а вот обратную задачу представляют себе смутно. В следующей главе мы покажем, как позволяет это сделать концепция «голубого океана». В городе-государстве Дубае по-иному посмотрели на роль и работу правительства и в результате получили одну из самых быстрорастущих мировых экономик последних двух десятилетий.

Гармоничная стратегия на основе теории «голубого океана»

Казалось, что структурные трудности непреодолимы, но руководители эмирата смогли найти стратегию, которая вывела Дубай на мировую арену. Он стал островком стабильности в регионе, раздираемом политическими распрями. Сегодня только 5% доходов страна получает от продажи нефти и природного газа, а всего лишь десять лет назад — 30%. И если оставить в стороне нефтегазовую отрасль, то Дубай — единственное арабское государство, интегрированное в мировую экономику. Сюда едут туристы и бизнесмены из самых разных стран мира.

Что будет дальше, загадывать трудно: Дубай, как и любую другую страну, задел мировой кризис, и его будущее зависит от того, насколько удастся с ним справиться. Ясно одно: принятая руководством стратегия «голубого океана» была нацелена и на дифференциацию, и на низкие издержки и до сих пор обеспечивала эмирату небывалый экономический рост. Ценностное предложение Дубая адресовано зарубежным инвесторам, приток денег способствует бурному развитию экономики. Коммерческий план позволил правительству получать доходы от деятельности инвесторов. А партнерский компонент стратегии стал мощным фактором мотивации и для собственных граждан, и для экспатов.

Ценностный план. Главная причина достигнутого Дубаем успеха — в уникальном ценностном предложении для предпринимателей-иностранцев. Прежде всего здесь есть двенадцать свободных экономических зон мирового уровня, предлагающих инвесторам ни с чем не сравнимые выгоды.

Правительство разрешило открывать предприятия со стопроцентной иностранной собственностью, свободно репатриировать капитал и прибыль — этого нет в остальном развивающемся мире. Пошлины на импорт и реэкспорт не взимаются. Первые 15—50 лет работы компании полностью освобождены от налогов, и этот период может быть продлен. Чтобы еще больше отличаться от других стран и заодно снизить свои затраты, Дубай ввел ускоренный порядок регистрации предприятий. Теперь здесь можно меньше чем за полчаса получить необходимое разрешение на ведение бизнеса. Вся документация ведется на английском языке, а судебная система — абсолютно прозрачная — основана на британском праве (даже верховный судья — подданный Соединенного Королевства). Дубай располагает аэропортом мирового уровня и предлагает услуги по транспортировке грузов, что значительно повышает рентабельность логистических операций. Не вызывает сомнения, что Дубаю удалось сформировать такое предложение для иностранных инвесторов, которое позволило ему одновременно стать непохожим на других и успешно снизить свои издержки. И именно это сочетание обеспечило эмирату столь бурный рост.

Стратегическое предложение Дубая В рамках теории «голубого океана» мы разработали аналитический инструмент, названный «стратегической канвой». С его помощью можно наглядно отобразить все три части стратегического предложения. По горизонтали располагаются действующие факторы предложения,адресованного конкретной группе интересов, по вертикали — степень их выраженности. Стратегический профиль отражает положение компании относительно конкурентов по каждому фактору. На схемах показаны профили трех компонентов стратегического предложения Дубая в сопоставлении с другими и с собственным историческим прошлым.

Сравните ценностное предложение Дубая с тем, что дает зарубежным инвесторам Шанхай — крупнейший деловой центр Китая (см. врезку «Ценностный план Дубая»). В Шанхае иностранцы имеют дело со сложной и запутанной системой судопроизводства: чтобы открыть свой бизнес, нужно знать китайские нормативные акты, таможенные правила и разбираться в государственной политике. И хотя Шанхай — один из самых быстрорастущих экономических регионов мира, Дубай опережает его по многим показателям.

Коммерческое предложение. Если налоги для физических и юридических лиц ничтожно малы, каким же образом правительство Дубая получает доход? Оно нашло альтернативные источники и заодно оптимизировало структуру расходов. В отличие от других арабских стран, Дубай управляется как большое коммерческое предприятие. Правитель, шейх Моххамед бин Рашид аль-Мактум, часто повторяет: «Что хорошо для бизнеса, хорошо для Дубая». Вместо того, чтобы вслед за другими странами повышать налоги на доходы компаний и физических лиц, что непременно отпугнуло бы иностранных инвесторов, правительство вкладывает средства в развитие инфрастуктуры, необходимой для бизнеса: морской порт, транспорт, туризм, авиация, недвижимость, экспортные торговые операции и телекоммуникации. Инвестиции в эти отрасли позволили государству получать доходы непосредственно от своего уникального ценностного предложения, сохраняя низкие издержки.

Примером тому может служить DP World, которая на 80% принадлежит госкомпании Dubai World. DP World управляет портом и бизнес-комплексом Джебель-Али, где сосредоточено более шести тысяч компаний. Другой пример — стопроцентно государственная строительная компания Nakheel, ставшая одним из мировых лидеров своей отрасли. Nakheel будет строить половину всего жилья, запланированного к вводу в ближайшие десять лет, что позволит правительству извлекать прибыль из потребности иностранцев в комфортабельных квартирах. А владение авиакомпанией Emirates Airlines дает государству возможность неплохо зарабатывать на интенсивном пассажиропотоке и высоких объемах грузоперевозок. Предоставляя услуги иностранным инвесторам, государственные компании научились работать на глобальных рынках, и это приносит стране дополнительные доходы. К примеру, DP World уже управляет более чем 50 портами в 31 стране мира. В результате не только стабильно растут доходы государства, но и крепнет его репутация как поставщика услуг самого высокого качества.

Коммерческий план отвечает не только потребности отличаться от других стран, но и государственной политике низких затрат. В Дубае иностранцы-экспаты так и остаются иностранцами. На сегодня они составляют около 80% его населения. Введя жесткие ограничения на получение гражданства, правительство свело к минимуму свои социальные обязательства. Более того, приняв стратегическое решение вступить в Объединенные Арабские Эмираты, Дубай избавил себя от необходимости оплачивать собственную армию, дипломатический корпус и монетный двор. Основное бремя по содержанию федерального правительства лежит на столице ОАЭ, Абу-Даби, располагающей огромными запасами нефти. Все это позволило Дубаю сформулировать такое коммерческое предложение, которое опровергает распространенную формулу «чем больше ценность, тем выше издержки» (см. врезку «Коммерческий план Дубая»).

Партнерский план. Дубай превратился в космополитичное государство с миллионным населением — это выходцы из более чем ста стран мира. Как же при таком наплыве иностранцев Дубаю удалось сохранить арабские традиции и воспитать в своих гражданах толерантность к чужим культурам? И как, при том что иностранцы не получают в Дубае ни гражданства, ни каких-либо социальных благ, правительство привлекает такое количество необходимых здесь специалистов из-за рубежа? Всего этого правительство достигло, сформулировав такое предложение для обеих ключевых групп, которое, во-первых, четко отличается от прочих и, во-вторых, не ведет к непомерным расходам. План партнерства апеллирует и к экономическим, и к эмоциональным потребностям людей, потому что важно и то, и другое.

Посмотрим, что предлагается гражданам Дубая. Для них в стране существует развитая система социального обеспечения, а право на работу в государственном учреждении практически гарантировано. Граждане получают существенную помощь государства, включая медицинское обслуживание, пособие и другие льготы по болезни и в связи с рождением ребенка, гарантированы детские сады, бесплатное или дотированное образование, пенсии, пособие по безработице, а в некоторых случаях бесплатное жилье и пособие по инвалидности. Все эти социальные программы значительно повысили уровень жизни граждан Дубая.

В то же время правительство принимает меры, направленные на сохранение традиций и культурного наследия страны, в том числе разделяя своих граждан и иностранцев. Граждане Дубая могут бесплатно получить надел земли, а также беспроцентный заем или субсидию на постройку дома в удаленных от центра города районах. Их дети ходят в арабские школы — они есть в каждом таком районе. Наряду с общеобразовательными предметами там преподают ислам. Именно в школе ребенок получает знания о ценностях арабской культуры и нормах поведения, которым уделено центральное место в школьной программе. Благодаря доходам, получаемым от бизнеса, государство обеспечивает бесплатными благами своих подданных (см. врезку «Партнерский план для граждан Дубая»).

Столь же привлекательно предложение Дубая для экспатов. Отсутствие подоходного налога делает их и без того значительные доходы еще выше. Жилье также относительно недорого. Как показало недавнее исследование, стоимость недвижимости класса люкс в Дубае минимум на одну пятую, а то и на треть меньше, чем в других мировых коммерческих центрах. Дубай отличается от других развивающихся стран, таких как Китай или Индия, тем, что позволяет иностранцам владеть недвижимостью. Этим воспользовались многие, и в Дубае сформировалась интернациональная культурная среда. Выходец практически из любой страны сможет найти в Дубае то, к чему он привык на родине: французские вина, индийские сари, японские суши. Дубай гордится и своим крытым горнолыжным комплексом, самым большим в мире. Короче говоря, иностранным бизнесменам и специалистам предоставлены великолепные возможности, за которые к тому же не приходится дорого платить.

На примере Дубая мы можем видеть, как правильно соотнесенные между собой компоненты стратегического предложения создают синергетический эффект. Своим убедительным ценностным предложением, одновременно уникальным и недорогим, Дубай завоевал популярность у бизнесменов. Предоставляя им различные услуги — находит новые и весьма прибыльные источники доходов. И поскольку сюда перебралось множество иностранцев, в Дубае возникла многонациональная культурная среда, и он стал популярным среди туристов. И наконец, коммерческое предложение позволило Дубаю сократить накладные расходы правительства и использовать получаемые от собственного бизнеса доходы для реинвестирования в свои предприятия (что создает дополнительную мотивацию для зарубежных инвесторов, вкладывающих деньги в экономику Дубая) и для улучшения качества жизни своих граждан — такого, о котором их отцы не могли и мечтать. Безусловно, все это могут нарушить внешние факторы, вроде нынешнего мирового финансового кризиса. Однако, как только Дубай оправится от спада, синергетический эффект вновь проявится в полную силу. Правильная увязка компонентов стратегического предложения важна не только для государств, но и для отдельных компаний и некоммерческих организаций (см. врезку «Соединение трех компонентов стратегии в Comic Relief»).

Разлад между компонентами стратегии. Наши исследования показывают, что многие инновационные разработки, создающие новые рыночные ниши, не становятся устойчивыми бизнесами именно из-за неправильного соотнесения между собой трех составляющих стратегии. Взять, к примеру, сетевой музыкальный ресурс Napster. Появившись в 1999 году, он смог привлечь более 80 млн зарегистрированных пользователей: простое в использовании программное обеспечение, позволяющее каталогизировать музыкальные файлы, осуществлять поиск и обмениваться ими с другими любителями по всему миру.

Однако в первый же год Napster стали осаждать звукозаписывающие фирмы, обеспокоенные тем, что свободный обмен музыкальными файлами в сети нанесет серьезный урон их бизнесу. Они предложили Napster вместе выработать схему распределения доходов, которая устраивала бы обе стороны. Однако, ослепленная своим грандиозным успехом, Napster не смогла понять, что ей необходимо учесть интересы этой важной группы в своей стратегии. Вместо того чтобы искать обоюдовыгодное решение с правообладателями, компания самоуверенно заявила, что будет действовать так, как сочтет нужным, независимо от того, понравится это музыкальным фирмам или нет. Все, что было дальше, хорошо известно.

Под всевозрастающим грузом судебных исков о нарушении авторских прав Napster пришлось объявить о своем закрытии. При этом компания даже не успела сформулировать коммерческое предложение, которое позволило бы ей извлечь выгоду из обладания гигантской пользовательской базой. Так, из-за несоответствия между тремя компонентами стратегии инновация Napster, создав новое рыночное пространство, не принесла коммерческих результатов.

Совсем по-иному действовала Apple, в 2003 году запустившая свой проект iTunes Music Store — за пять лет он стал в США лидером продаж музыкальных записей. Подобно Napster, iTunes Music Store предлагала рынку нечто весьма ценное. В электронном магазине Apple можно покопаться в каталоге из 200 тысяч песен, включая эксклюзивные записи, прослушать 30-секунд-ные отрывки и скачать понравившуюся песню всего за 99 центов, а полный альбом — за $9,99. Более того, iTunes гарантировала хорошее качество звучания и доступные любому системы навигации, поиска и просмотра. Но компания на этом не остановилась. Она выработала еще и очень привлекательное партнерское предложение для пяти самых крупных звукозаписывающих фирм, заручившись таким образом поддержкой BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Bros. Records. Система гарантировала, что все записи будут скачиваться с полным соблюдением авторских прав, и правообладатель получит 65 центов за каждую скачанную пользователями песню. А так как iTunes не только зарабатывала деньги на каждой проданной песне, но еще и подстегивала продажи и без того популярного у меломанов iPod, Apple удалось создать очень выгодную в финансовом отношении синергию между двумя своими бизнес-платформами. Полное соответствие ценностного, коммерческого и партнерского планов не только позволило iTunes открыть новую эру в музыкальном бизнесе — ее стратегию еще и очень трудно имитировать. Во всяком случае, до сих пор ни одной другой компании не удалось закрепиться на этом рынке.

Сравнение двух бизнес-проектов, Napster и iTunes, очень показательно. Хотя инновации, направленные на создание нового рыночного пространства, безусловно, важны для роста компании, все мы хорошо знаем, что очень часто они дают лишь временный эффект, а то и проваливаются с самого начала. Чтобы в этом убедиться, задайте себе один простой вопрос: какая компания первой создала видеомагнитофон? Обычный ответ выпускников программ МВА или матерых руководителей: Sony или JVC. Когда мы спрашиваем, какая компания сделала первый персональный компьютер, называют IBM или Apple. Все эти ответы неверны. Видеомагнитофон появился в компании, которая называлась Атрех, а первый персональный компьютер — MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems).

Но мы помним Apple, IBM, Sony и JVC, потому что они первыми сумели увязать три части стратегии, добились коммерческого успеха и заняли главенствующее положение на рынке. А какую компанию мы будем вспоминать через двадцать лет как первопроходца музыкального интернета? Apple или Napster?

Главный урок всего вышесказанного — в том, что не следует увлекаться инновациями ради инноваций. В любом случае это только первый шаг. Он может вести к славе или к забвению в зависимости от того, как вы выстроите стратегическое соответствие. И пока руководители компаний не усвоят этого урока, миллиарды долларов будут выбрасываться на ветер в погоне за инновациями, которые обречены на неудачу.

Что должны сделать бизнес-лидеры

Чан Ким (W.Chan Kim) и Рене Moбopн(Renee Mauborgne) —
профессора стратегии и менеджмента бизнес-школы Insead
и содиректора Института стратегии голубого океана
(Фонтенбло, Франция); вместе они написали книгу «Стратегия
голубого океана». См. www.blueoceanstrategy.com.

Журнал «Harvard Business Review — Россия», Ноябрь 2009