Есть мнение Технологии продаж Сапожник в сапогах

Сапожник в сапогах

В прославленных брендах, что бы ни говорили маркетологи, кроме расчета есть много стихии и щепотка магии

В последние годы с развитием конкуренции между компаниями и их клиентами установилась совершенно новая философия взаимоотношений. Уже не так важно, всегда прав клиент или не всегда. Важно, что у него есть ноги и он может их сделать, а у компании - парочка конкурентов, которые предлагают ему аналогичный товар или услугу. Кроме того, клиент - это не запрограммированный механизм, не графа в документе, а живой человек, чьи поступки не всегда можно объяснить логикой, чьи предпочтения бывают абсолютно иррациональны и часто зависят от того, с какой ноги он сегодня встал, какой сериал посмотрел и что ему сказала подружка. А это значит, отношения компании и клиента переходят в плоскость человеческих отношений.

Недавно к нам домой приходил компьютерный мастер из компании-провайдера. Мы вызвали его, чтобы установить настройки подключения к Интернету. Пока он работал, я вспомнила, что эта фирма недавно ввела новую услугу: антивирусное обслуживание по абонентскому принципу с помесячной оплатой. «Как удачно, что вы к нам пришли! - сказала я мастеру. - Заодно подключите меня к этой услуге!» Но мастер отнюдь не разделил моего энтузиазма. «Заказ был на установку настроек! -сказал он. - Кроме этого я делать ничего не буду. Но я устанавливаю антивирусные программы в частном порядке, могу установить и вам за отдельную плату!» То есть у этого мастера был свой параллельный бизнес, а работа в компании помогала ему найти клиентов. При этом к моим интересам как клиента он был абсолютно равнодушен, со своей компанией конкурировал и работал исключительно на себя.

А до этого у нас побывал другой мастер, который, собственно, и устанавливал Интернет. Когда он узнал, что в квартире два компьютера (официально подключить второй можно было за отдельную плату), то любезно предложил: «Давайте я вам перебью одну цифру, у вас будет два компьютера на одном адресе, и доплачивать не придется!» Самое интересное, что денег он за это не просил! То есть поведение этого мастера было абсолютно клиентоориентированным (причем даже без личной выгоды) - но тоже противоречило интересам компании!

И, наконец, третий пример из жизни подразделения одной из телекоммуникационных компаний. Ее консультанты долго ходили по рынку небольшого городка, подключая новых абонентов. К обеду они очень устали, проголодались и зашли в ближайшее кафе, чтобы пообедать. Но тут их внимание привлек разговор за соседним столиком: девушка рассказывала своей подруге, что не может отправить MMS-сообщение, а так хочется переслать фотографию любимому. Консультанты решили помочь и, отложив горячие чебуреки, принялись за дело: и MMS настроили, и фото отправили, и даже тариф сменили. Обрадованные девушки принялись благодарить, причем делали это так громко, что привлекли внимание других посетителей кафе. И тут же к нашим героям выстроилась очередь, свои телефоны принесли даже продавцы и уборщица. Все остались довольны, только чебуреки с чаем остыли. Впрочем, благодарные сотрудники кафе быстро это исправили!

В этом случае интересы совпадают - клиенты решили свою проблему и остались довольны, компания получила новых абонентов, а участие консультантов было вознаграждено горячими чебуреками! Заметьте: речь идет не о конкретной премии, не о том, что кого-то заставляют работать из-под палки, и не о том, что клиенты (которые здесь по большому счету не клиенты, а посетители кафе) пожалуются начальству. Мы видим добрую волю, причем в нерабочее время.

Не случайно у компаний, которые считают себя сервисными, департаменты и службы по работе с клиентами по числу персонала уже сравнялись с техническими службами. А тренинги нацелены именно на поддержание человеческих, неформальных отношений с абонентами или покупателями.

Какой мир и какие брюки!

А вот это уже не анекдот. «Как-то мы с коллегой летели в Таджикистан рейсом «Москва - Душанбе», пассажирами которого на 95% были гастарбайтеры, - рассказывала Лариса, коммерческий директор крупной компании. - В самолете было всего несколько командированных. К нам подсел какой-то мужчина, сказал, что он из Газпрома. К концу полета я его чуть не убила. Все это время он ныл, как не хочет лететь в Душанбе, как не любит таджиков и Таджикистан. Потом напился с горя. Полет закончился, но с тех пор, огда я слышу слово «Газпром», первая ассоциация - с тем случайным попутчиком».

И этим нельзя пренебрегать! Человека, который работает в известной компании, пусть даже сторожем, соседи непременно спросят: «А что это за новый продукт недавно рекламировался по телевизору?» Причем в этот момент к нему обращаются не как к Васе Петрову, а как к представителю компании. И пренебрегать этим нельзя.

Доброе имя одесского портного и название газового монополиста объединяет то, что оба они являются брендами. А что такое хороший бренд? Можно найти миллион определений. Сколько в нем должно быть науки, а сколько души? Как отделить коммерческую составляющую от иррациональной, эмоциональной, которую невозможно просчитать? В прославленных брендах, что бы ни говорили маркетологи, кроме расчета есть много стихии и щепотка магии.

Но главное в бренде - не красивая картинка или звучный слоган, а то, что за ним стоит.

Это не только неповторимый образ, но и философия компании, и ее характер. Например, в своей книге «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks» вице-президент Starbucks International Говард Бехар пишет, что главная идея бренда состояла в том, чтобы сделать традиционные кофейни местом для души. «Мы поставили задачу -сделать Starbucks средством, соединяющим людей друг с другом. Дело не в кофе! Что есть особенного в нашей работе? Starbucks является «местом для себя». Посетитель здесь пьет кофе так, как любит, а сотрудник обслуживает его в своей неповторимой манере. Это место дружеских, романтических, деловых и политических встреч, место, чтобы поработать, поразмышлять, почитать или просто побыть с самим собой. Сюда можно прийти дождливым субботним днем, посидеть и, отгородившись от оглушительного шума за стенами, прислушаться к своему негромкому внутреннему голосу».

Но как же добиться от сотрудника этой самой «неповторимой манеры»? Есть вещи, которым невозможно научить. Например, моя знакомая Елена отказалась от очень престижной работы в секторе luxury. Она сказала: «Я просто не смогу там работать, я не смогу продавать бриллиантовые украшения, потому что считаю, что нельзя тратить такие деньги на бессмысленные дорогие безделушки. Лично я, будь у меня столько денег, путешествовала бы или училась. И я боюсь, что моя неприязнь к бриллиантам будет просачиваться, что бы я при этом ни говорила. Поэтому я не хочу никого подводить».

Чтобы ценности бренда вызывали доверие, нужно, чтобы сотрудники их разделяли. Особенно топ-менеджмент. Ценности - это не плакат. Это принцип, по которому строится принятие решений в компании.

Хотя в реальности довольно часто встречаются противоречия. Например, компания рекламирует свободу и доверие, а внутри представляет собой военную организацию. Помните поговорку «сапожник без сапог»? А нужно, чтобы сапожник считал свои сапоги самыми лучшими и обувался только в них.

Есть и еще одно определение: «Сервис, ориентированный на бренд». Так называется книга известного консультанта Джанелл Барлоу. «Если когда-то брендинг рассматривался как односторонняя связь с клиентом, - пишет Барлоу, -то сегодня он воспринимается как интерактивная двухсторонняя коммуникация. Между прочим, именно в этом и заключается сервис, ориентированный на бренд. Сегодняшние бренды представляются скорее как комплекс идей, чем просто логотипы. Они утратили свои жесткие юридические определения и превратились в почти человеческий способ общения предприятий с публикой. Частью такого общения является даже болтовня служащих».

Автор книги «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен!» и одновременно владелец гостиницы Клаус Кобьелл рассказывал на своем семинаре, что при приеме на работу они специально указывают: «Нам нужен человек, который готов работать 24 часа в сутки, которому нужна интересная жизнь, встречи с интересными людьми, который может получать разную зарплату в разные месяцы, но напрямую на нее влиять». По его словам, когда они первый раз пришли с этим объявлением в агентство, им сказали: «Никто на такое объявление не откликнется!» «Ну и что? - возразил Клаус, - нам нужны единомышленники, и мы не можем позволить себе проводить тысячу собеседований, чтобы отсеять тех, кто нам не подходит. Пусть придет немного людей, но те, которых привлекут ценности нашего бренда».

Говард Бехар в числе 10 принципов личного лидерства первым и главным называет: «Всегда носить одну и ту же шляпу». «Наш успех прямо связан с отчетливостью и честностью наших представлений о том, кем мы являемся, а кем нет, чего хотим достичь и каким путем, - пишет он. - Когда у сотрудников организации есть ясное представление ее ценностей, целей и задач, они находят в себе энергию и энтузиазм для великих свершений».

Специалисты в области управления называют это явление «вовлеченность». Оно означает, что сотрудник считает цели компании своими личными целями, что его личный успех напрямую зависит от успеха компании. Но ведь мы все разные, у каждого могут быть свои сильные и слабые стороны, свой темперамент, свои увлечения. Объединяет людей в одно целое среда, которая называется «корпоративная культура». И корпоративная культура в этом смысле не униформа, не праздники, а неписаные законы, традиции, отношения между людьми. Создание этой культуры - это кропотливый труд, но эффект от слаженной работы команды может превзойти все ожидания.

Я помню, как в 90-х годах мой знакомый, который поступил на работу в «Макдоналдс», убежденно говорил: «Зря вы плюетесь, еда проверенная, тридцать три проверки, мы сами это едим!» Меня тогда это сильно удивило. Потому что в нашей совковой культуре хорошее принято было держать при себе, а свою компанию считалось хорошим тоном ругать.

А Екатерина, участница нашего тренинга, работала бухгалтером на молокозаводе и с ужасом рассказывала: «Ни за что не покупайте нашу продукцию! Я видела, как это делают!» На этом примере хорошо видно, что корпоративная культура на предприятии оставляет желать лучшего, что администрации завода не мешало бы заняться внутренними коммуникациями и обучением, определить мотивацию персонала.

Несколько лет назад была озвучена идея пересадить чиновников на отечественные авто. Идея прекрасная! В реальности это была идея продвижения бренда - не российских автозаводов, но России вообще. Но, конечно же, воплотить ее было нереально. Потому что наши чиновники не разделяют этих ценностей. Так же смешно выглядит политик или чиновник, который с трибуны говорит о патриотизме, а своих детей отправляет учиться за границу. Фактически эти люди противоречат тому, к чему призывают. Значит, они не верят ни в прогресс России, ни в ее будущие перспективы, ни в то, что эта страна пригодна для успешной карьеры и достойна того, чтобы здесь жить.

Дорого и непонятно

В ресторанной компании, где я часто веду тренинги, возникла досадная проблема. Официанты «забывали» предлагать клиентам вино. «Это же так дорого! - ответил один из официантов, когда его прямо спросили «почему?». -Непонятно, за что платить такие деньги. Бутылка вина стоит пять тысяч рублей, даже неудобно предлагать!» - «Но почему ты думаешь, что для клиентов это дорого? Они солидные люди, вполне могут себе это позволить».

И тогда мы поняли, что в голове у официанта дорогое вино, во-первых, стоило диких денег и, во-вторых, не представляло ценности. Тогда было решено организовать тренинг, на котором сомелье рассказывал другим сотрудникам ресторана про вино. Они дегустировали разные сорта, а сомелье говорил, из чего складывается его стоимость, за что реально люди платят деньги. И после этого продажи вина в ресторане резко увеличились, причем как дорогого, так и дешевого. Потому что официанты прониклись этим духом и стали активно предлагать его клиентам. Не навязывать! Но у них просто загорелись глаза, когда они начали «вкусно» и азартно об этом рассказывать.

В конце 90-х годов мне удалось раскрутить в Интернете бренд НЛП-центра, в котором я тогда работала, и хорошо его продвинуть. Я писала комментарии в психологическом форуме и, когда меня спрашивали, где такие люди работают и такие тренинги проходят, с удовольствием приглашала их в наш центр. Мне скептически говорили: «Ну конечно, ты этот центр пропагандируешь, потому что там работаешь!» «Нет, вы не поняли, - отвечала я. - Вы ошиблись в причинно-следственной связи. Я там работаю, потому что мне там очень нравится!»

Вообще себя я отношу к категории людей-катализаторов, которые есть среди приверженцев брендов. Все понимают, насколько важны такие люди, поэтому многие компании организуют для своих фанатов клубы. Во всем мире есть клубы поклонников марки Apple или Harley Davidson. И если меня что-то действительно восхищает, я с искренним удовольствием начинаю рассказывать об этом окружающим. Будучи фанаткой часов Swatch, я не просто покупаю такие часы себе, но и не устаю ими хвастаться, дарить на дни рождения и всячески пропагандировать. При этом, если ты покупаешь клубные часы Swatch, к ним в придачу дается клубная карта. И, во-первых, в течение года тебе присылают какую-то модель бесплатно. Во-вторых, она дает возможность участвовать в конкурсе дизайна часов. В-третьих, в разных странах проводятся вечеринки только для членов клуба. Во все это не верилось. Но когда курьер принес мне посылочку от швейцарских производителей, у меня возникло чувство, что мы давно и очень хорошо знакомы!

Сделать как себе или как клиенту?

Есть такая фраза: «Сделайте как себе». Имеется в виду добросовестно и качественно. Однажды при мне ее сказали строителям, уроженцам одной из ближних республик. «А я себе дома вообще плитку в туалете не кладу, - ответил бригадир, - она мне там не нужна. Вам тоже не класть?»

Потому консультанты рекомендуют в первую очередь определить ДНК бренда, то есть разработать и сформулировать не только сами ценности, но и их содержание. Что подразумевается под понятием «развитие»? Какой смысл вкладывается в понятие «сопричастность»? А потом сделать их частью повседневной жизни.

Когда ты работаешь в компании, с которой совпадаешь по ценностям, это во всех отношениях полезно. Одно то, что у тебя есть возможность реализоваться, очень полезно для внутреннего гармоничного состояния. И наоборот. Если ты делаешь работу, которая противоречит твоим внутренним убеждениям, тебе приходится от себя откупаться. Договариваться с самим собой, что ты работаешь тут только из-за денег.

Мне могут возразить: о каких ценностях может идти речь, если у нас еще не удовлетворены базовые потребности, нужно думать о том, как заработать. Но я предложила бы такой подход: если вы думаете о зарабатывании денег, попробуйте найти такое место, где это еще и соответствовало бы вашим ценностям. Не только компания выбирает вас, но и вы выбираете компанию. И часто уже на собеседовании становится понятно, является ли эта компания компанией нашей мечты.

Предлагаю об этом задуматься. Ведь часто человек боится даже тени сомнения на этом этапе, считая, что ему и так сказочно повезло: на работу пригласили! Надо брать что дают, тем более кризис. Но если у вас внутри нет понимания, что такое компания вашей мечты, то вы ее никогда и не найдете. Или найдете, но пройдете мимо. И наоборот: стоит только понять, в каком месте, в какой атмосфере, среди каких людей вы хотели бы работать, где вы будете чувствовать себя естественно, свободно, комфортно, одним словом - чувствовать себя собой, сразу появится внутренний критерий, и вы подсознательно начнете искать такое место.

Рыба и аквалангист

Джек Уэлч, один из самых знаменитых руководителей компании General Electric, разработал классификацию сотрудников по этому признаку. Сотрудники категории А - те, кто разделяет ценности компании и дает суперрезультат. Сотрудники категории В - те, кто разделяет ценности компании и дает средний результат. Есть еще сотрудники категории С. Кто же они? Как вы думаете? С - это те, кто дает средний результат и не разделяет ценностей компании. Уэлч говорил, что сотрудников категории С надо безжалостно увольнять. Вы их не сделаете лучше и не перевоспитаете.

В своей книге «Мои годы в General Electric» Джек Уэлч писал, что таким образом компания, по Дарвину, выводит «генетически» совершенную линию. Потому что она каждый год должна выделять сотрудников А, В и С и от С избавляться. Кстати, больше всего скепсиса зачастую исходит от старых сотрудников, потому что они могли прийти в компанию на стадии других ценностей. Поэтому: спасибо, тройной оклад на выходе, комплименты, скидочные карты.

Ценности - это основной формирующий пласт культуры. А культура - тот воздух, которым мы дышим в компании, это негласные законы, неписаные установки, способы принятия решений. Если человек попадает в свою среду, он чувствует себя как рыба в воде. А если нет - начинает преодолевать сопротивление, как аквалангист, которому нужно следить, не закончился ли воздух, прибегать к специальным техникам дыхания. Да, в экстремальных условиях тоже можно жить и работать! Можно даже гордиться тем, какой ты крутой, раз покоряешь трудности, плавая в Ледовитом океане под слоем льда. Но в этой обстановке не расслабишься: накапливается усталость, появляются конфликты, идет война со средой - кто кого.

На работе человек проводит очень много времени своей жизни. Если жизнь посвящена тому, чтобы сопротивляться, - флаг вам в руки! Но представьте себе, какое должно быть сопротивление, сколько энергии тратится на то, чтобы обмануть, делать вид, что тебе нравится, лицемерить. Поэтому есть смысл искать родную для себя компанию, разделить с ней трудности и удачи, расти вместе с ней и реализовывать свои таланты.

И если еще никто не создал компанию вашей мечты, может, стоит это сделать именно вам? Может, именно вас и ждут тысячи ваших единомышленников?

Записала Ирина Белашева
Журнал "ЭГОИСТ generation"