Есть мнение Технологии продаж Прививка от звездной болезни

Прививка от звездной болезни

Поиск слабых мест в используемой компанией системе продаж — далеко не самая простая задача. Как правило, ее решение требует привлечения лучших управленческих ресурсов, проверенных методик и немалых усилий со стороны внешних консультантов. Но самое сложное — выявить ошибки, которые практически не видны «изнутри».

В большинстве компаний отдел продаж играет ключевую роль. Строго говоря, именно это подразделение и «приносит деньги», пусть даже представители производственных, маркетинговых и прочих служб решительно не согласны с подобной трактовкой, а бухгалтеры не устают напоминать: на самом деле деньги возникают в бухгалтерии. Впрочем, все это лирика и пустяки. Куда важнее другое. Практически ни один руководитель не доволен эффективностью работы своих продавцов. Мало того, обсуждая эту тему, многие предприниматели быстро мрачнеют, устремляя тоскливые взгляды в пространство.

В чем дело? Почему тоскуют бизнесмены? И почему при первой же возможности начинают жаловаться консультантам на сейлз-менеджеров и директоров по продажам? Прежде всего потому, что найти хорошего менеджера, а уж тем более директора по продажам — не то что сложно, а — архисложно. К тому же успешные специалисты по организации продаж даже в нынешние времена стоят довольно дорого. Но даже если руководителю компании повезет собрать под руководством опытного лидера адекватных продавцов, «команда мечты» быстро начинает нести потери. Люди уходят. Одни — клюнув на более выгодное предложение, другие — чтобы создать собственный, подчас аналогичный бизнес. Обидно не только потому, что профессионалы покидают фирму. Куда хуже, что они уносят с собой продуктивные контакты, а нередко — уводят самых аппетитных клиентов. Клиентов, которых считают в полном смысле слова своими. Обратите внимание: сейлзы ведь обычно так и говорят — «мой клиент». И никогда — «клиент нашей компании».

Как правило, опытные менеджеры по продажам владеют исчерпывающе полной информацией о своих контрагентах «на той стороне». Контакты, сопровождение, история продаж, неформальные связи — все это у квалифицированного «продажника» должно быть, что называется, на кончиках пальцев. Но это не просто «компетенции» или «опыт». Это еще и главный источник пополнения личного бюджета. Вот почему специалисты по продажам частенько напоминают воинов-наемников. Согласно условиям контракта, они готовы воевать на стороне заказчика, но никогда и никому не отдадут оружия, которое позволяет им добывать средства к существованию. 

Другая, не менее острая для предпринимателей проблема — периодические обострения «звездной болезни», которой столь подвержены директора и менеджеры по продажам. Диагностировать эту корпоративную заразу довольно сложно, поскольку первая ее фаза не только протекает в латентной форме, но и сопровождается ростом продаж. Убаюканный мелодичным звоном растущей выручки руководитель компании пребывает в прекрасном расположении духа, хотя именно в этот момент и следует начинать волноваться. Ведь специалисты по продажам ничуть не хуже понимают, что справляются с работой и добиваются очевидных успехов, причем чем дальше, тем с меньшими усилиями. Затем эта эйфория сменяется гипертрофированным восприятием собственной ценности для работодателя. И вот уже это распространенное профессиональное заболевание пылает в открытой форме. «Продажник» становится норовистым и неуправляемым, все чаще проявляет нетерпимость по отношению к любым попыткам вмешаться в работу с его клиентами. Затем «звезда» проникается уверенностью в том, что в любой момент легко сменит работу, и, наконец, начинает требовать. Повышение зарплаты, изменение принципов формирования бонусной части доходов, отдельный кабинет, персональный автомобиль, штат помощников, расширенный соцпакет, гибкий график труда, доля в бизнесе… Список претензий сколь обширен, столь же и типичен.

Любопытно: именно в это время качество работы специалиста по продажам начинает падать. Однако страдающий звездной болезнью менеджер уже не способен адекватно оценивать ситуацию, считая снижение собственных показателей либо временным явлением, либо результатом действия «объективных рыночных факторов». Работодатель же в этот момент пребывает на грани психического срыва. Согласиться на условия, выдвигаемые успешным продавцом, — значит продемонстрировать свою слабость и, по сути, легализовать в компании рэкет. В таком случае за повышенными окладами и льготными условиями придут следом все остальные — от производственников до охранников и водителей. Но и терять дойную корову, объевшуюся звездной белены, тоже страшно. Ведь раздухарившийся «продажник» грозит увести с собой самых ценных клиентов!

Другое, не менее распространенное профзаболевание специалистов по продажам — резкое падение активности по достижении определенной планки. Сформировав питательную среду из некоторого количества лояльных клиентов, поведение которых легко прогнозировать, менеджер решает: теперь наконец-то можно отдохнуть, получая «дивиденды» за несколько лет упорного труда, ушедшего на формирование клиентской базы. Такой продавец больше не ищет новых контактов, проявляет активность лишь под нажимом руководства, а отсутствие внятных результатов списывает на внешние обстоятельства непреодолимой силы.

Согласитесь, для владельца компании или генерального директора это еще один повод для уныния. Расшевелить такого менеджера по продажам не удается, а выгонять вроде бы не за что. К тому же на месте вялого, но стабильного сотрудника может оказаться еще менее продуктивный. А значит, потери только возрастут.

Тоска? Она самая…

Менеджеров по продажам постоянно приходится либо учить, либо лечить. Пока одни только осваивают методы эффективного торга, другие начинают проявлять симптомы «звездной болезни», третьи впадают в депрессию из-за неудач (что делать, продажи — работа и правда трудная, связанная с постоянными стрессами), а четвертые перестают демонстрировать стремление подняться выше достигнутого уровня.

Эту печальную повесть можно продолжать бесконечно. Из десяти человек, приходящих в компанию на должности менеджеров по продажам, в лучшем случае двое остаются и достигают высоких результатов. Однако тратить время и силы приходится на всех кандидатов. Те же, кто начинает подавать надежды, уже завтра рискуют подцепить вирус завышенной самооценки. Кроме того, следует помнить еще об одной неприятной особенности. Вопрос не в том, какие именно проблемы возникнут в отделе продаж, а в том, когда это произойдет и насколько масштабными будут потери.

Так что, отдел продаж — вечный источник тоски для предпринимателей? Ну, во-первых, будем верить, что это не так. А во-вторых, рискну предложить читателям «Бизнес-журнала» собственный рецепт борьбы с описанными проблемами. Идея проста и состоит в разделении отдела продаж на три структурных подразделения (в простейшем варианте достаточно трех человек).

Начнем с генерации потенциальных клиентов — задачи, которую в крупных компаниях по традиции решают отделы маркетинга. В нашем же случае поиском контактов будущих покупателей будет заниматься отдельное звено отдела продаж. Работа это нудная, неблагодарная и утомительная, а потому большинство сейлз-менеджеров искренне ее ненавидят. Чего стоят одни только «холодные звонки», когда в 97 случаях из ста приходится выслушивать отказ! И хорошо еще, если отказ этот облечен в вежливую словесную конструкцию… Так попробуем избавить опытных профессионалов от рутины, переложив ее на плечи менее квалифицированных сотрудников, которые будут работать по заранее подготовленным скриптам.

Для «холодного обзвона» баз данных можно и вовсе держать студентку на полставки. Ведь все, что от нее требуется, — это набрать номер, произнести пару шаблонных фраз и задать один ключевой вопрос. Услышав привычное «нет», девушка положит трубку, поставит соответствующую отметку в базе данных и перейдет к следующему контакту. Если же клиент вдруг проявит повышенный интерес, наша «полставочница» немедленно переведет звонок в следующее структурное подразделение — профессиональному «продажнику».

Это, второе звено цепочки выполняет большую часть функций традиционного отдела продаж. Здесь принимают «теплых», заинтересованных в продуктах и услугах компании клиентов, а затем аккуратно подводят их к сделке.

Кто в таком случае работает с текущими клиентами? Третье и последнее звено реформированного отдела продаж. Как известно, во многих сегментах рынка плотный контакт с постоянными заказчиками приносит максимум прибыли. И именно на повторных продажах текущим клиентам строится стабильный бизнес. Ведь продать что-либо уже существующему клиенту примерно в семь раз проще (и дешевле!), чем новому.

В чем смысл разбиения отдела продаж на три части?

Начнем с того, что первый этап — генерацию потенциальных клиентов — можно поручить недорогим сотрудникам, способным добросовестно заучить текст скрипта и четко повторять его из раза в раз. При этом опытные профессионалы не будут тратить свое время на техническую работу. Если человек умеет продавать — он должен продавать. А «девочку на телефон» нанять можно всегда. 

Отчасти снижаются и требования к квалификации менеджеров второго подразделения. Со временем они начинают успешно применять стандартные (хотя и более сложные, чем в первом подразделении) алгоритмы конвертации «теплых» клиентов в полноценных покупателей. Но главное, «звездность» каждого конкретного менеджера перестает играть сколько-нибудь существенную роль. Компании требуется лишь эффективная методика «обработки» клиента, которой и будут следовать продавцы, превращающие «теплых» клиентов — в действующих. Сотрудникам этого отдела уже не нужно быть асами, способными выполнять фигуры высшего пилотажа на любых высотах. Вполне достаточно умения подстраиваться под клиентов и использовать принятые в компании техники продаж. Конечно, никто не будет против, если некоторые из менеджеров этого подразделения со временем станут высокими профессионалами. Но это уже не так важно. В классическом отделе продаж на «звезду» может приходиться от 50 до 80% всех сборов. Потерять такого сотрудника для фирмы — катастрофа. В нашем же случае роль лидеров нивелируется. Как следствие, растет устойчивость бизнеса.

Необходимо отметить, что взаимозаменяемость сотрудников в трехзвенной структуре отдела продаж также намного выше. Найти людей на «обзвон» не трудно в принципе. Один день на запоминание скриптов, и — вот уже ваша компания снова звонит своим будущим клиентам. «Телефонная барышня» демонстрирует явное стремление стать настоящим менеджером по продажам? Переводим ее на следующий «этаж», а на ее место сажаем другую. Сотруднику, работающему с постоянными клиентами, не хватает адреналина? Возвращаем его во второе звено, где без остановки движется конвейер живых продаж. Кто-то устал и не поспевает? Дадим человеку передохнуть и отправим его сопровождать постоянных заказчиков.  

Наконец, в предлагаемой структуре практически исключен бунт «звезд». С одной стороны, они больше не нужны. С другой, трехзвенная структура отчасти препятствует их формированию. А значит, со своими требованиями к вам не придет сотрудник, в руках которого находится более половины входящего денежного потока компании.

Менеджеры, конвертирующие потенциальных клиентов в реальных, не занимаются привлечением заказчиков. А сотрудники сектора по работе с постоянными клиентами не имеют никакого отношения к оперативным продажам. С точки зрения компетенций, ответственности и информационных потоков каждый из менеджеров отдела продаж становится узкоспециализированным профессионалом. Однако это обстоятельство вовсе не мешает руководству быстро перемещать сотрудников из одного звена в другое.

Между прочим, у большинства менеджеров по продажам такая система организации работы вызывает куда больше энтузиазма. С одной стороны, не нужно конкурировать со «звездами» (да их и не обнаруживается). С другой, никто не заставляет выполнять нудную техническую работу (ее мы, напомним, передали в первый сектор — «девочкам на телефоне»). В итоге, обнаруживая каждое утро на своих столах списки из двух десятков «теплых контактов», сейлз-менеджеры начинают демонстрировать существенный рост КПД.

Разумеется, такая перестройка потребует времени и сил. Уйдет не один месяц, прежде чем продажи, контролируемые одной «звездой» или несколькими «сверхновыми», вот-вот готовыми взорваться потоком жестких требований к работодателю, лягут в прокрустово ложе конвейера — обезличенной системы, действующей на принципах разделения труда. Но такой результат, поверьте, стоит усилий.

Николай Мрочковский,
"Бизнес-журнал" №10 от 07 Октября 2009 года.