Есть мнение Технологии продаж Карате с ключевым индикатором

Карате с ключевым индикатором

Все больше корпораций, внедривших 6 Sigma, включают наличие сертификата Черного Пояса или Зеленого Пояса в обязательные требования для кандидатов на руководящие посты. Так, например, поступают в General Electric, Owens Corning, Honeywell. А как иначе? Топ-менеджер должен быть мастером боевых искусств

Молодо-зелено

Серьезные преобразования всегда требуют свежих сил (а если преобразования в результате внедрения Lean 6 Sigma не будут серьезными, то не стоит и огород городить). Конечно, при всех прочих равных на роль менеджеров среднего звена выгоднее выдвигать кого-то из уже работающих в компании сотрудников. Но как быть с теми, кто эти должности занимает сейчас? Если вы думаете, что проблема старой гвардии, сидящей в своих креслах по 20 лет и понемногу превращающейся в форменный тормоз, чисто российская, вы ошибаетесь.

Это общая проблема. Бывает, что ветераны сохраняют восприимчивость к новому - и тогда в сочетании с опытом их вклад может быть бесценным. Но чаще бывает иначе. Что делать? Можно, конечно, просто заменить ветерана на молодого. Но есть риск, что молодой и неопытный наломает дров, прежде чем освоится на новой позиции. Надо сохранить ветеранов и дать возможность молодняку набраться опыта. Тут-то и приходит на помощь 6 Sigma со своими "поясами". Потенциальный будущий руководитель обучается на Черный Пояс и на 2 года отправляется на работу над бизнес-проектами. Черный Пояс - это лидер повнедрению 6 Sigma, занимающийся только этим. Обычно за 2 года он завершает не менее четырех проектов. Эти проекты реализуются при непосредственном участии нынешних руководителей, а также многих других работников, непосредственно вовлеченных в этот бизнес-процесс. Преимущества у такого подхода следующие: во-первых, компания получает непосредственную прибыль или сокращение расходов от каждого из проектов. Во-вторых, за эти два года можно оценить способности Черного Пояса как менеджера - опять же на основании результативности проектов.

Сам Черный Пояс получает возможность поработать на равных с топ-менеджментом, получить опыт, нередко в различных областях. За два года он приобрел все качества успешного руководителя, в совершенстве освоил и опробовал методологию 6 Sigma (это подтверждается сертификатом Черного Пояса) и способен теперь использовать ее на любой позиции, которую займет впоследствии. Кроме того, он активный сторонник этой методологии и пропагандирует ее идеологию, своей карьерой демонстрируя, что 6 Sigma - это, помимо всего прочего, дорога и к личному успеху.

На Западе все больше корпораций, внедривших 6 Sigma, включают сертификат Черного Пояса или Зеленого Пояса (уровень пониже) в требования для кандидатов на руководящие посты. Так, например, поступают в General Electric, Owens Corning, Honeywell.

Точная наука

В компании традиционного типа решения принимаются на основе мнений и опыта тех или иных руководителей. Этот подход работает в условиях, когда цена ошибки относительно невысока и когда есть возможность "отыграть назад". Современный бизнес со все уменьшающимися нормами прибыли и жесточайшей конкуренцией не оставляет места для ошибок - каждая из них может быть последней. В 6 Sigma везде, где можно, используется статистический анализ по результатам пилотных проектов. Хочешь сменить поставщика на более дешевого - организуй пилотный проект и проверь, насколько партнер соответствует требованиям качества и своевременности поставок. Все должно быть доказано математически. Хочешь внедрить новую технологию - организуй пилотный проект и докажи ее преимущества. Это одна из парадигм 6 Sigma - все решения принимаются на основе количественных данных и их анализа.

Нередко руководству приходится задаваться непростым вопросом: насколько существующие традиционные показатели отражают реальность? Например, средняя цена продаж может измениться из-за расширения рынка сбыта. На такие случаи имеются индикаторы качества бизнеса (Key Business Performance Indicators) - сложные показатели, использующие несколько факторов, в том числе косвенные. Например, чтобы двигатель автомобиля не клинило, нужна масляная пленка между поршневыми кольцами и стенками цилиндра. Но необязательно измерять толщину пленки для оценки ситуации. Можно ограничиться косвенным параметром, например давлением масла - знать бы, где мерить.

База данных

Руководитель принимает решения, основываясь на определенных данных, но зачастую их просто нет. А если они есть, то порой нет никакой гарантии их достоверности. Плюс к тому от различных отделов поступают данные, которые противоречат друг другу. Да и само требование о предоставлении данных вполне может вызвать противодействие в подразделениях компании. Ведь пока "сидишь на данных", которые не являются общедоступными, персональная незаменимость не нуждается в дополнительных обоснованиях.

В 6 Sigma эта проблема решается и организационно, и технически - статистическими методами. Прежде всего определяется группа работников, непосредственно занятых в процессе, - рабочие, операторы и т. д., которые могут послужить надежной опорой для Черных Поясов. Эти работники проходят недельный тренинг и получают Желтый Пояс (тренинг для Черных Поясов - 4 недели). Желтые Пояса в случае успешной деятельности могут рассчитывать на бонусы - продвижение по карьерной лестнице, рост зарплаты и т. д. После тренинга они продолжают работать на своих местах - и одновременно используются Черными Поясами для сбора данных, контроля определенных параметров и других задач.

Для проверки достоверности собранных данных применяется статистический метод, называемый "оценка повторяемости и воспроизводимости измерений" (Gage Repeatability & Reproducibility). Данные, полученные от нескольких операторов или в нескольких повторных измерениях, анализируются, что позволяет оценить их погрешность. Такого рода проверки проводятся регулярно, поэтому руководитель всегда знает, насколько можно доверять данным. И принимает решения.

Результаты тоже надо контролировать. Вместо того, чтобы вводить в производственный процесс контролеров - а затем контролеров контролеров и так до бесконечности, обращаются опять к индикаторам качества бизнеса. Затем через проекты 6 Sigma (которые ведутся Черными Поясами) определяются основные параметры, влияющие на индикаторы (в положительную и отрицательную сторону). Положительные параметры максимизируются, отрицательные минимизируются, и те и другие подпадают под статистический контроль. Пока эти параметры контролируются, бизнес-индикаторы компании находятся в оптимальных пределах (по крайней мере до появления новых, неучтенных параметров). Индикаторы и параметры суммируются и выводятся на веб-страницы, доступные для всех. Никаких дополнительных контролеров, полная прозрачность, информация в режиме реального времени (максимум 24 часа запоздания для циклических процессов). Чтобы такого рода контроль был эффективным, требуются, конечно, развитые IT-структуры. Зачастую проект 6 Sigma завершается небольшим IT-проектом - и один за одним эти проекты создают виртуальную панель приборов для управления предприятием, весьма напоминающую панель приборов самолета.

Мы-чемпионы

Последовательность внедрения 6 Sigma такая. Выбирается консалтинговая компания. Важный момент: лучший эффект дают фирмы, специализирующиеся в 6 Sigma, а не традиционные монстры консалтинга. При помощи консалтинговой фирмы проводится выбор концепции и структура внедрения. Проводится тренинг группы руководителей, непосредственно ответственных за внедрение (их обычно называют чемпионами 6 Sigma)

Чемпионы выбирают кандидатов в Черные Пояса и первоочередные области для улучшения.

Тренеры из консалтинговой фирмы (мастера Черных Поясов) обучают кандидатов. Как правило, для Черных Поясов тренинг проводится в 4 сессии по 5 дней. Желтые Пояса обучаются в течение одной сессии - 5 дней. Параллельно с тренингом мастер Черных Поясов помогает кандидатам с их проектами. К концу тренинга первый проект обычно реализован. Через 6-8 месяцев после первого тренинга и по ходу прогресса кандитатов с их вторыми проектами проводится сертификация Черных Поясов. В целом весь процесс внедрения занимает около года. Консультанты уже не нужны - если только не потребуется обучить следующую группу Поясов. Проекты, над которыми работают Черные Пояса, могут принадлежать практически любой области: производство, снабжение, финансы, маркетинг. Основные требования к проектам - статистическая доказуемость улучшений и финансовое подтверждение сокращения расходов.

10 синиц = 1 журавль

СЕО компании вряд ли удастся остаться в роли наблюдателя волшебных, самих по себе происходящих процессов оптимизации. Его участие сильно увеличивает шансы на успех затеи. Во всяком случае, чем выше уровень руководителя, участвующего в оптимизации, тем лучше. Оптимальный подход - разбиение задачи общей эффективности на подзадачи и проектное их решение: конкретная проблема - отдельный проект. В каждом проекте надо измерять эффективность процессов до начала проекта и после его реализации. Все проекты должны иметь заранее определенные временные рамки.

Расставлять приоритеты проектов - тоже часть методологии 6 Sigma. Для каждого проекта формируется экспертная команда. В сжатые сроки - от I до 6 месяцев - команда идентифицирует корневые причины проблемы, устраняет их и устанавливает контроль над процессом. Затем команда распускается. Процесс передается обратно линейному руководству, которое и будет отвечать за контроль. СЕО должен продумать вместе с консультантами структуру взаимодействия между линейным руководством и лидерами проектов.

То, что говорилось о Six Sigma, применимо и к Lean. Пояса другого цвета придумывать не надо. Сами проекты могут быть смешанными: одна и та же команда внедряет и Lean, и 6 Sigma. А могут быть и отдельные команды. Все зависит от задач, которые требуется разрешить, и от характера деятельности компании.