Есть мнение Технологии продаж Как умирают идеи

Как умирают идеи

У великих управленческих идей есть свой жизненный путь: как и люди, они смертны. Некоторые из вчерашних «звезд» могут перекочевать в разряд устаревших банальностей. «Секрет фирмы» предлагает галерею портретов пока еще великих идей на излете.

«Факты дружелюбны» - эту присказку из репертуара консультантов McKinsey любил повторять ушедший в отставку (по обоюдному согласию и с выходным пособием в $210 млн) в январе 2007 года генеральный директор компании Home Depot Роберт Нарделли.

Нарделли—выходец из компании General Electric и любимый ученик самого Джека УЭЛЧЭ. В Home depot: он прославился как фанатик технологии «шесть сигм». И Уэлч и Нарделли приложили немало усилий для того, чтобы «шесть сигм» в корпоративной среде стали рассматривать как управленческую панацею. Однако если обратиться к «дружелюбным фактам», можно увидеть интересную закономерность. Ее в конце 2006 года открыл консультант Чарльз ХОЛЛЭНД из Qualpro: из 58 крупных компаний, внедривших «шесть сигм», 91% вскоре после этого переместились в рейтинге S & P 500 на более низкую позицию. «Эпоха «шести сигм» прошла. Невозможно одновременно заниматься жесточайшей стандартизацией процессов и делать ставку на инновацию»,— считает профессор Том Дейвенпорт из Babson College.

«Шесть сигм» — пример управленческой идеи, которая прошла пик своей славы и потихоньку откатывается на позиции рутины с четко очерченной сферой применения. Жизненный цикл «великой идеи» завершается не обязательно полным забвением, а скорее превращением в технологию, без всякой ауры менеджерской панацеи.

Buzz words, «модные словечки» менеджерского сообщества—это постоянно обновляющийся набор концептов. Пять лет назад все говорили о кастомизации, Generic Strategies Майкла Портера и Balanced Scorecard Роберта Каплана. Сегодня снова настала пора пересматривать список. «Секрет фирмы» отобрал управленческие идеи, которые хотя и не «сданы в утиль», но, по всей видимости, находятся на излете своей звездной карьеры.

Лукавая сигма

«БОЛЬШИНСТВО СПЕЦИАЛИСТОВ по технологии «шесть сигм» —люди с прекрасно развитым левополушарным мышлением. Проблема в том, что инновации обычно за рождаются как раз в правом полушарии мозга»,— говорит консультант по внедрению технологии «шесть сигм» из компании Raytheon Роберт Картер. Типичным «левополушарным» человеком был и создатель Six Sigma Билл Смит, инженер компании Motorola. В принципе, Смит не придумал ничего нового и до конца 1980-х годов сам не считал себя создателем новой управленческой методики. Все основные инструменты, затем объединенные в понятии «шесть сигм», использовались в дисциплине контроля качества и раньше. Заслуга Смита в том, что он сумел «слепить» из разрозненных инструментов универсальную систему.

Если попытаться изложить идею Смита в нескольких понятных неспециалисту словах, то получится, что основная цель этой методики — создание оптимальных стандартов для всех бизнес-процессов и последующая минимизация отклонения от стандартов. Отсюда «сигма» — буква, которой в математике обозначается статистическое отклонение от среднего уровня. Этот инструмент идеально подходит для достижения следующих целей: улучшение качества, повышение прибыльности и сокращение издержек.

«Когда в компании появляется новая идея, важно не «заанализировать» ее»,— объясняет Роберт Картер. Именно заанализированность — основной недостаток «шести сигм». Акцент на считабельности, исчерпывающем анализе и стандартах трудно совместить с креативным хаосом, в котором рождаются инновации. В результате сигматизированная корпорация превращается в инерционную бюрократическую машину. Большинство экспертов сходятся в том, что «шесть сигм» необходимо ограничить сферой устоявшихся бизнес-процессов. «Процессный менеджмент —хорошая вещь, но его необходимо дополнить акцентом на инновации и взаимодействие с потребителем»,— резюмирует свое отношение к культуре «шесть сигм» Том Дейвенпорт.

Кастомизация: дьявол ставит свечки

В ДРЕВНОСТИ ТОРГОВЦЫ часто превращались в разбойников, а фраза «зарубить посредника» имела буквальный смысл: стоило чуть-чуть замешкаться—и можно было потерять не только «конкурентное преимущество», но и жизнь. Основатель корпорации Dell Майкл Делл, занявшийся бизнесом в гораздо более мирные времена, тем не менее сделал фразу Cut the middleman своим лозунгом и вошел с ней в историю бизнеса. Когда создавалась компания Dell, у Майкла не было ни денег, ни ресурсов, но были две «великие идеи». Одна — отказ от массового конвейерного производства по модели Форда. Вместо этого Dell стал производить кастомизированные компьютеры, собранные на заказ для конкретного потребителя. Одновременно он отказался от услуг розничных сетей и стал продавать свои товары напрямую. Обе концепции еще пять лет назад воспринимались как суперуниверсальная мегапарадигма бизнеса будущего.

И теперь «дьявол ставит свечки»—так отреагировал один из технических блогов на майское решение Dell развернуть массовый выход в сферу розничной торговли в партнерстве с компанией Wall-Mart. Dell сейчас переживает не лучшие времена — только в четвертом квартале 2006 года продажи упали на 5%. Эпизодические попытки похода в розницу компания предпринимала и раньше. Но проект с Wall-Mart. обещает быть первой по-настоящему крупной розничной инициативой. Создатель парадигмы «прямых продаж» и кастомизации собирается продавать в супермаркетах Wall-Mart: две «эксклюзивные» типовые модели ПК по цене до $700. В результате возвращается не только «недорезанный» посредник, но и Генри Форд с его конвейером.

Основная причина проблем Dell — общая ситуация на американском рынке персональной электроники. Компьютеры коммодитизируются, превращаясь в товар повседневного спроса. В этих условиях модель кастомизации не работает: сегодня мало кто, как в 1990-е годы, будет придирчиво подбирать себе видеокарту или процессор. Новые победители — это типовые модели. «В некоторых сферах потребителю нужны «клевые штучки» вроде IPod, а в других областях им, наоборот, требуется гораздо больше свободы, чем позволяет модель кастомизации»,— объясняет нью-йоркский бизнес-журналист Джефф Джарвис. И вполне возможно, что эта свобода — богатство выбора среди типовых товаров.

Надоевшие правила

«НЕЙТРОННЫЙ» ДЖЕК УЭЛЧ известен не только как проповедник технологии «шесть сигм». Уэлч сформулировал еще несколько правил, по которым должны жить все уважающие себя организации. Прижизненное «завещание» Уэлча бизнес-сообществу можно сформулировать в виде семи правил:

Образ «мускулистой» компании, стремящейся стать «самой большой собакой на улице», сегодня нравится далеко не всем. Летом прошлого года журнал Fortune опубликовал статью, в которой каждое из правил Уэлча подверглось критике со стороны представителей современного делового сообщества. Среди представителей компаний, не желающих жить «по Уэлчу», был, в частности, СЕО сети Starbucks ДЖИМ Дональд. «Мы никогда не стремились быть №1 или №2 на каком-то существующем рынке. Starbucks не брэнд, это скорее идентичность, которая переходит с одного продукта на другой, от латте до музыки или пространства для встречи с друзьями»,— объяснил он.

Похожей критике подвергаются и остальные правила Уэлча. Как должна выглядеть «постуэлчевская» компания? На основании откликов лидеров американского бизнеса в статье Fortune рисуется такой образ: подвижная, не обязательно большая организация, готовая создавать новые рыночные ниши (а не лидировать на старых), думающая в первую очередь о потребителях, заботящаяся о своей «корпоративной совести» и практикующая гораздо менее «спортивное» отношение к сотрудникам, которые, как-никак, теперь «главный актив». Одним словом, Google с его принципом Do no evil («Не делай зла»). Ясно, что эта розовая картинка, как и сами уэлчевские правила, далека от реальности. Тем не менее она показывает: эпоха «больших собак» закончилась.

Конец «великой банальности»

«ЧТОБЫ УСПЕШНО КОНКУРИРОВАТЬ на международных рынках, компании любой страны должны постоянно внедрять инновации и наращивать свои конкурентные преимущества» — этот изумительный по своей тавтологичности афоризм произнес гуру менеджмента Майкл Портер на своей московской лекции в мае 2004 года. Его критики говорят, что банальность всегда была частью фирменного стиля гуру. «Модель Портера — не что иное, как азы микроэкономики. Этот человек на несколько лет заперся в библиотеке и сформулировал практически всю микроэкономическую науку в одной простой модели. Именно поэтому его ненавидят все экономисты: они завидуют, что им самим не пришла в голову столь очевидная идея»—такое объяснение дает Джордж Товстига из британского Henley College.

На модели «великого стратега» начали нападать уже в конце 1980-х годов. В качестве факторов, определяющих конкурентное положение предприятия, Портер называет: силу поставщиков, силу потребителей, угрозу со стороны новых игроков, угрозу со стороны замещающих товаров и конкурентную борьбу в отрасли. Создатель Intel Эндрю Гроув еще в 1990-е годы предлагал дополнить ее шестой силой: комплиментаторами (что дает возможность развить теорию стратегического партнерства).

В последнее время Портера упрекают в том, что он не учитывает эффектов глобализации и информационной экономики. Критике подвергается и фундаментальное для него понятие «отрасли». Например, по мнению Чана Кима и Рене Моборна, авторов книги «Стратегия голубого океана», современное предприятие действует не в замкнутой отрасли, а в гораздо более сложном и труднопред-сказуемомом пространстве, состоящем из множества потенциально уникальных ниш. Google или Genentech, создавшие новые типы экономического поведения с нуля,— это только самые яркие примеры неотраслевого подхода к ведению бизнеса. В целом на модель Портера все больше начинают смотреть как на один из возможных способов визуализации стратегии. Способ, возможно, и самый простой, но не самый глубокий. Впрочем, превращение великой идеи в прикладную механику не умаляет ее достоинств при использовании по назначению. А на каждую уходящую великую идею найдутся идеи-новички, которые будут ее бесцеремонно теснить. Так что набор менеджерских buzz words обновится. А это значит, что деловое сообщество продолжит свои поиски «философского камня» среди новых «звезд» на идеологическом подиуме.