Есть мнение Технологии продаж Анамнез и эпикриз

Анамнез и эпикриз

Иногда бизнес вдруг начинает болеть — явно или (что еще хуже) в скрытой форме.

Консультанты утверждают, что профилактика творит чудеса и позволяет избежать многих неприятностей. Однако, отдавая свой бизнес на попечение эскулапов от консалтинга, следует соблюдать некоторые меры предосторожности.

Диагностика бизнеса — одна из все более ходовых услуг на рынке консалтинга. Еще 7-10 лет назад российские компании запрашивали такой продукт в качестве отдельной опции, а сегодня, по словам Юлии Капитанчук, партнера консалтинг-центра «Шаг», диагностика крайне редко выступает в качестве самостоятельной, разовой услуги. Скорее, речь все чаще идет о диагностике как о первом этапе масштабных работ по реструктуризации компаний, оптимизации бизнес-процессов, определению стратегии развития и автоматизации.

— Для того чтобы провести любые изменения, необходимо прежде четко определить, в каком состоянии находится бизнес в целом и его система управления, где самые слабые места, как и на кого можно опереться, — говорит Юлия Капитанчук. — При этом оценивается множество критериев, и уже с учетом полученных результатов принимаются решения о том, какие именно инструменты будут наиболее своевременны и эффективны.

Внутренний враг

«Диагноз» бизнесу можно поставить очень быстро, в течение нескольких часов. Как отмечает Георгий Журавлев, исполнительный директор консалтинговой компании «Бизнес-Форвард», для проведения экспресс-диагностики достаточно задать топ-менеджменту компании 49 вопросов. Такой оперативный анализ охватывает основные функции компании и направлен на выявление как факторов, тормозящих ее развитие, так и основных источников роста, развития бизнеса.

Самые эффективные методики экспресс-диагностики, как утверждают консультанты, базируются на анализе ключевых показателей и анализе данных. В первом случае за основу принимаются доступные цифры. Например, число заключенных сделок, количество выполненных заказов или объемы выпущенной продукции — по отношению к показателям за предыдущие периоды. В результате выявляются подразделения и направления деятельности, с которыми связано падение показателей.

После того как наиболее крупные неприятности локализованы, начинается точечный анализ проблемных сегментов и выявление причин. И, наконец, следом выписывается «рецепт».

Другая разновидность экспресс-диагностики — анализ данных. Здесь анализируются уже не цифры, а действия, то есть в центре внимания оказывается сама логика бизнес-процессов и принимаемых решений. Руководитель компании ищет недостатки, связанные с работой по тем или иным направлениям. Если в каком-либо подразделении минусов больше, чем плюсов, — это тревожный звоночек. И возможно, здесь работают некомпетентные сотрудники.

— Недавно владелец одной мебельной фабрики обратился к нам с просьбой провести экспресс-диагностику своего бизнеса. Несмотря на то что предприятие выпускало качественную мебель и хорошо зарекомендовало себя на локальном рынке, уровень продаж стал постепенно снижаться. Необходимо было выявить причину, — вспоминает Георгий Журавлев. — Анализ данных установил, что проблема крылась в одном-единственном неподходящем сотруднике-управленце, который умело создавал видимость активной работы и производил впечатление чуть ли не самого преданного компании человека. Между тем в результате его «стараний» выполнение заказов на производство мебели растянулось с полутора-двух недель до полутора месяцев и более. Когда он был уволен, проблемы тут же исчезли.

В отличие от экспресс-методов, более длительная диагностика бизнеса занимает от одной до двух недель — в зависимости от масштаба компании. Обычно такая диагностика является комплексной и включает в себя управленческий, стратегический и финансово-экономический анализ. Консультанты проводят декомпозицию всей работы компании по функциональным областям. Отдельно и достаточно подробно исследуются финансовые потоки, маркетинг и продажи, а также внутренние процессы (логистика, производство, клиентское обслуживание, ИТ и т. д.), персонал и система управления в целом.

— Два года на рынке существует мощный спрос на другую консалтинговую услугу, которую мы именуем «мониторингом для владельца». Консультант проводит периодическую диагностику состояния бизнеса и адекватности системы управления задачам бизнеса, предоставляя владельцу, который уже не столь погружен в оперативное управление, своевременные заключения о том, все ли идет по плану, — говорит Юлия Капитанчук.

Свежий взгляд

Итак, диагностика бизнеса исключительно полезна. Но обязательно ли привлекать для этого сторонних специ-'алистов? Мнения предпринимателей на этот счет кардинально расходятся.

— На мой взгляд, внешних консультантов нужно привлекать всегда. Даже в том случае, если в штате компании есть свои специалисты. Люди со стороны более объективны при оценке ситуации, да и более открыты. К тому же именно оценки сторонних консультантов, как правило, вызывают у менеджмента большее доверие, — уверен Александр Вагин, президент девелоперской компании «ОТКРЫТИЕ-Недвижимость». — Кроме того, специалисты со стороны серьезно рискуют своей репутацией на рынке услуг, поэтому сами заинтересованы в качественном конечном результате работы. Не случайно ведь внешняя аудиторская деятельность существует уже несколько сотен лет!

С таким подходом соглашается и Сергей Пичугин, гендиректор компании «Жилвест». Главный аргумент: предпринимателю трудно увидеть свой бизнес со стороны. Тем более что порой причины возникновения проблем весьма специфичны: «В зависимости от того, на какой стадии развития находится бизнес, консультанты могут разработать программу на день, неделю, месяц или на год вперед — так, чтобы преодолеть опасный период и восстановить нормальную работу». Более того, Сергей Пичугин утверждает, что консультанты «не могут ошибаться», потому что предлагают безотказные механизмы, которые были опробованы на тысячах организаций. Если не все «пациенты» излечились быстро, то только потому, что медленно применяли рекомендации, предложенные «бизнес-лекарями».

Почти все сторонники аутсорсинга в деле диагностики бизнеса сходятся во мнении, что консультанты обладают «свежим взглядом» и способны видеть проблемы «со стороны». Так, экспресс-диагностика силами сторонних консультантов помогла Елене Мартыновой, финансовому директору и учредителю компании «ПромТрубМонтаж» (Санкт-Петербург): «Я взглянула на персонал с совершенно другой стороны. Бесполезные дебаты, сопротивление новому, безразличие... Увидела минусы управления, отсутствие специалистов и вообще многих должностей, необходимых в организации. Стало видно, что некоторые сотрудники слишком загружены, а другие, наоборот, пользуются излишней свободой. Да и я сама, как оказалось, . выполняла не те функции. В итоге слишком много внимания обращалось на второстепенные вопросы и задачи, тогда как главным никто не занимался. Что я получила в итоге? Прежде всего уверенность в будущем. Ведь даже с такой несовершенной схемой управления компания успешно работала, а ее оборот увеличивался. Значит, усовершенствовав механизмы менеджмента, мы сможем добиться куда более ощутимых результатов».

Да что они могут?

Доводы противников аутсорсинга при проведении диагностики бизнеса не менее весомы. По словам Александра Варенцова, заместителя генерального директора страховой группы «Межрегионгарант», привлечение сторонних специалистов для анализа бизнес-процессов — ход достаточно рискованный: «Более того, если в компании отсутствуют профессионалы, способные своими силами проанализировать бизнес, то «ходить на сторону» уже бессмысленно. Очевидно, что ваш бизнес «болеет». Тем временем команда, способная эффективно решать любые задачи, — самый верный критерий, позволяющий судить о том, что бизнес функционирует в рамках допустимых плоскостей».

Кроме того, как отмечает Ирина Кукушкина, финансовый директор компании Oberon, организациям, относящимся к малому и среднему бизнесу, по определению проще проводить диагностику своими силами, ведь все ключевые параметры, в отличие от крупных структур, гораздо проще поддаются выявлению и контролю!

Помимо этого, многих тревожит опасность, являющаяся следствием «поточного метода», которые зачастую применяют консультанты. Ведь даже диагностировав ту или иную «болезнь» в компании, да еще и в экспресс-режиме (а значит, с далеко не высокой точностью), «доктор по вызову», скорее всего, выдаст стандартные рекомендации, не учитывающие уникальных особенностей бизнеса организации-клиента. Ирина Кукушкина напоминает: то, что верно для компании, работающей с большим количеством небольших клиентов, совершенно не подходит компаниям, сотрудничающим с малым числом крупных заказчиков. «Кто лучше всего может знать всю специфику своего бизнеса? — размышляет Ирина Кукушкина. — В случае малого или среднего бизнеса это тот, кто «варится» внутри него! Точно так же человеку изнутри легче локализовать проблему и предпринять действия, направленные на ее устранение».

— Нужно учитывать еще и особенности российского менталитета, — предостерегает Людмила Маруфова, гендиректор рекламного агентства Make Art — Все мы до последнего момента пытаемся не выносить сор из избы, хватаемся за соломинку, напрягаем себя, родных, друзей и сотрудников, не спим ночами. Но никто и никогда не скажет, что последовал советам профессиональных консультантов. В лучшем (для консультантов) случае мы готовы их терпеливо выслушать. Но делаем все потом по собственному разумению. Однако самое занятное, что часто обстановка складывается как раз в нашу пользу, хотя мы действуем вовсе не по инструкции, оставленной консультантами!

Кроме того, для небольших, а также изрядного числа средних предприятий рекомендации и советы со стороны подчас оказываются не применимыми. И главная проблема — человеческий фактор.

Вот характерный пример с рынка страхования. «Типичные пробелы у страховщиков, которые выявляет диагностика, — слабое отслеживание использования баз данных о клиентах, невнимание к пролонгации договоров, неадекватность планов, отсутствие работоспособной системы стимулирования сотрудников, которая побуждала бы их изучать возможности предлагаемых клиентам продуктов. Если внятной системы управления нет, персонал будет «сливать» клиентов на сторону, страховать кого-то «мимо компании», а затем «закрывать план», подтягивая самых убыточных клиентов, и «по-братски» разделять выплаты с недобросовестными клиентами, — говорит Мария Жилкина, руководитель аналитического центра медиаинформационной группы «Страхование сегодня». — Но даже если консультант и предложит изменить какой-то бизнес-процесс или усилить контроль, скорее всего, его мнение ничего не будет значить. На тотальное слежение и стимулирование у маленькой компании денег все равно нет. А вороватый и малокомпетентный персонал работает здесь только ради этих «возможностей». Иначе люди пошли бы работать в крупную компанию. Поэтому, может быть, иногда правы и те, кто утверждает, что лучше не тратить деньги на консалтинг, а раздать их нормальным сотрудникам и агентам в виде премий за безубыточность. Больше толку будет!»

Как отмечает Андрей Дедков, директор департамента контроля рисков компании «КапиталЪ Страхование», практика показывает: задачи, за которые обычно берется консультант, как правило, не покрывают всех потребностей клиента, охватывая лишь небольшую их часть. В итоге на первый план выходит техническая работа, оставляющая минимум возможностей для творчества и создания действительно новых знаний. Проще говоря, консультанты частенько исходят из логики «вот то, что мы можем вам предложить», тогда как исходить нужно из того, чего на самом деле хочет клиент. Вот почему, несмотря на то что большинство консалтинговых компаний громко заявляет о готовности выстроить комплексную систему управления рисками и корпоративного управления, на деле львиная доля проектов ограничивается оценкой систем внутреннего контроля, тестированием или диагностикой. Кроме того, консультанты обычно предлагают само решение («что»), но не инструментарий его реализации («как»).

Добавим, что диагностика бизнеса силами сторонних консультантов — все более дорогое удовольствие. Так, за анализ системы управления сегодня просят от 10 до 15 тысяч евро для средней российской компании. Еще примерно половину этой суммы придется отдавать за ежемесячный мониторинг состояния компании.

— Что касается оценки рисков, — говорит Андрей Дедков, — консультанты чаще всего ограничиваются диагностикой рисков финансовых. Иногда — стратегических. И тут тоже возникает большая проблема. Для того чтобы провести диагностику бизнеса в комплексе, приходится приглашать специалистов по всем направлениям. А это выливается в итоге в кругленькую сумму.

Гениальное — просто

Впрочем, есть ситуации, когда без услуг консультантов не обойтись. Их множество: сертификация на соответствие международным стандартам (130), купля-продажа компании, конфликт интересов между акционерами, аудит...

— Да, специалистам компании легче диагностировать проблемы своего бизнеса, их взгляды- более рациональны. Но если проблема, существующая внутри подразделения, носит разовый характер, а сотрудники компании еще не набрались опыта (скажем, организация недавно запустила новое направление), появление опытных консультантов может быть вполне эффективным решением, — уверен гендиректор компании «Феликс» Антон Терентьев. — А если фирма небольшая, держать в штате собственных консультантов экономически нецелесообразно.

Если уж и нанимать консультантов, то — хороших. Мария Жилкина вспоминает, как руководитель небольшой страховой компании, обеспокоенный замедлением темпов роста бизнеса, решил позвать консультантов, ожидая узнать о системных проблемах. Те, чтобы не разочаровать клиента, подготовили весьма наукообразный отчет со схемами и графиками. Поначалу стороны были довольны друг другом. Началась реорганизация, изменились названия подразделений, появились регламентирующие документы. Но в один прекрасный день ушлый страховой брокер, которому компания предлагала сотрудничество, заслал в компанию своего сотрудника, выполнявшего роль «таинственного покупателя». В итоге руководитель страховой компании, находящейся в фазе «глубокой перестройки», получил совершенно иной список проблем. Проблем, о которых ни словом не обмолвились консультанты. Оказалось, что привлечь партнеров и клиентов будет проще, если у офиса оборудуют гостевую парковку для автомобилей, секретарям запретят хамить гостям, продавцы досконально изучат хотя бы один добровольный продукт, предлагаемый компанией, а минимальное время ответа на телефонные звонки будет наконец-то регламентировано. «Консультантам со степенью МВА мысль позвонить в клиентский отдел и послушать, как там разговаривают с клиентом, почему-то в голову не пришла», — смеется Мария Жилкина.

И, наконец, бизнес самого консультанта (консалтинговой компании) должен быть успешным. Конечно, даже в этом случае гарантии верной диагностики и рецептуры устранения проблем никто вам не даст. И все-таки шансов получить качественную услугу будет больше.