Есть мнение Технологии продаж Не думай о секундах свысока

Не думай о секундах свысока

Валерий Поляков, президент Кадрового объединения «Метрополий»

Время — деньги. Эту фразу знает почти каждый. Мо истинный ее смысл особенно остро ощущаешь, когда занимаешься бизнесом и руководишь людьми. Тогда выясняется, что деньги — это не только твое собственное время, но и время твоих подчиненных.

Между работой бизнеса и функционированием автомобиля много общего. Рабочее время сотрудников фирмы — это «бензин», который стоит все дороже. Значит, задача руководителя состоит в том, чтобы этот «бензин» расходовался более эффективно. Воспользуемся этой аналогией, чтобы рассмотреть основные причины потерь рабочего времени в бизнесе. И добавим еще кое-что.

Устройство бизнеса

Когда-то я ездил на «Волге» с кузовом «универсал», которая на 100 километров пути расходовала 14-16 литров бензина Аи-80. А сейчас у меня «Мицубиси Лансер», тоже «универсал». При той же грузоподъемности на 100 километров пути теперь уходит около восьми литров 92-го бензина. С учетом разницы в цене расходы на горючее сократились на 80%.

Неправильно спроектированный бизнес может быть одной из главных причин потерь рабочего времени. Если бизнес пытается продавать продукты или услуги низкого качества, не отвечающие потребностям рынка, то усилия сотрудников окажутся малоэффективными, потери рабочего времени неизбежны. То же самое можно сказать и о технологиях производства продуктов или услуг. Неэффективные технологии — это опять потери рабочего времени. Ваши сотрудники необеспечены качественными ресурсами для работы (рабочие места, оснащение, средства связи и др.)? Значит, потери рабочего времени неизбежны.

Вывод № 1. Если хотите, чтобы сотрудники работали эффективно и не теряли время впустую, грамотно проектируйте свой бизнес в целом. Применяйте передовые бизнес-процессы и технологии. Относитесь к этому так же серьезно, как ведущие производители относятся к созданию и совершенствованию автомобилей. Без этого все остальные меры по эффективному использованию рабочего времени — не более чем латание дыр. Но, разумеется, если дыры есть, нужно их латать.

Организация труда

В начале 1999 года, вскоре после дефолта, мне понадобилось заменить автомобиль. Время было трудное, приходилось серьезно экономить. Тогда-то я и купил новую «Волгу» ГАЗ-31. Начал на ней ездить и вскоре обнаружил, что машина расходует более 20 литров бензина на 100 километров пути, хотя по нормам расход должен составлять 14-16 литров. В мастерской гарантийного ремонта двигатель отрегулировали и привели расход к норме. Экономия бензина составляла 25%. Правильная организация труда работников фирмы аналогична верной регулировке двигателя.

Должностные обязанности и права каждого должны быть четко определены. Необходимо продумать и отрегулировать процедуры взаимодействия всех сотрудников и подразделений. Можно называть это бизнес-процессами или регламентами работы. Название — не главное. Главное — что и как каждый человек должен делать, не создавая при этом конфликтов внутри фирмы и не теряя впустую рабочее время.

Крупные транснациональные компании, пришедшие на российский рынок, хорошо это понимают. Наличие четких инструкций и регламентов здесь — норма. Но увеличивается и количество российских компаний, ведущих борьбу за высокий уровень организации труда, что позволяет не уступать зарубежным конкурентам.

Готовясь к тренингу по подбору персонала для менеджеров крупного машиностроительного концерна, я с большим профессиональным удовольствием ознакомился с разработанным на предприятии документом, определяющим базовые правила подбора персонала. Этот регламент четко устанавливает необходимые процедуры, права и обязанности каждого участника процесса подбора и адаптации новых работников, а совокупность подобных документов по всем аспектам деятельности компании является основой эффективной организации труда.

Вывод № 2. Чтобы сократить непроизводительные затраты труда, необходимо разработать и внедрить регламенты для всех сотрудников.

Маркетинг

Несколько лет назад я переправился на пароме через Боденское озеро из Германии в Швейцарию: нужно было добраться до Цюриха. Путь не очень длинный, около сотни километров. В ФРГ автострады бесплатны, а в Швейцарии нужно платить. Изучая карту и прокладывая маршрут, я встал перед выбором: либо купить разрешение на проезд по автостраде, либо проделать путь примерно такой же длины, но по бесплатным дорогам. Выбрал второе. В итоге я ехал через населенные пункты, снижая скорость, останавливался на светофорах и перед въездом на перекрестки с круговым движением (в Европе водитель, въезжающий на «круг», должен уступать дорогу). В итоге я немного сэкономил в деньгах, но напрасно потратил много времени и бензина.

Правильно организованный маркетинг помогает выбрать оптимальные пути и варианты развития, ведения бизнеса, повышая тем самым эффективность труда работников фирмы. Это относится и к определению различных категорий клиентов, и к приоритетам действий, ориентированных на потребителей, и к исследованию рынка поставщиков, включая их выбор. Иначе сотрудники, занимающиеся сбытом, будут тратить много времени впустую, пытаясь продавать продукцию «не тем» клиентам. Трудностей будет больше, а результативность окажется ниже.

Вывод № 3. Без квалифицированного маркетинга непроизводительные затраты труда и потери рабочего времени неизбежны. Серьезно занимаясь маркетингом, компания находит и выбирает оптимальные пути для развития и ведения бизнеса.

Качество персонала

Покупая в 1999 году автомобиль «Волга», я знал, что эти машины выпускались как с карбюраторными двигателями (бензин Аи-80), так и инжекторными (более дорогой бензин Аи-92). Впрысковый двигатель хотя и работает на бензине более высокой марки, но потребляет меньше горючего. Да при этом еще и мощнее — производительнее!

Более квалифицированные сотрудники при прочих равных работают с большей отдачей. Но качество проектирования бизнеса (см. вывод № 1) и качество персонала в бизнесе жестко связаны. Специалисты или руководители среднего звена, привыкшие работать в хорошо структурированном, эффективно построенном бизнесе, неохотно идут в плохо структурированные компании. А если и приходят, то очень часто не приживаются и снова меняют работу. Это тоже следует учитывать при подборе персонала.

Известный советский государственный деятель М. И. Калинин в одном из своих выступлений очень интересно сказал о хороших рабочих. В том смысле, что настоящий рабочий-профессионал, даже работая на эксплуататора-капиталиста, будет работать добросовестно, с хорошим качеством и интенсивно.

Хотите, чтобы ваши сотрудники не теряли времени впустую? Не хочется каждый день следить за тем, чтобы они добросовестно трудились, а не прохлаждались на работе? Если правильно подбирать персонал, бездельники в ваш бизнес не попадут. И только благодаря этому вопрос о непроизводительных потерях рабочего времени во многом будет снят.

Качественные человеческие ресурсы — главное условие успешного бизнеса. Но за счет одного лишь подбора персонала задачу не решить. Да, можно нанять сильного сотрудника, но если не обеспечить его необходимыми для работы ресурсами и условиями, если не создать эффективную систему мотивации и удержания, то сильные профессионалы будут уходить. Туда, где такие условия есть. Тем более что развитие российской экономики усиливает дефицит квалифицированных кадров.

Сильных работников становится больше, но спрос на них растет очень быстро. Значит, нужно выделять силы и средства на обучение, повышение квалификации и развитие своего персонала. Это нужно не только для того, чтобы сотрудники лучше делали свою работу. Если не заниматься их развитием и планированием их роста внутри компании, они опять-таки будут уходить туда, где смогут реализовать себя. У кого-то на первом месте заработок, у кого-то — должностная карьера. Нужно правильно понимать движущие мотивы каждого сотрудника, чтобы удерживать и использовать лучших из них.

Вывод № 4. Есть три направления по формированию человеческого капитала компании: подбор работников, профессиональное развитие включая планирование и мотивация. Чем лучше организовано управление человеческими ресурсами, тем эффективнее используется рабочее время и ниже потери.

Текущий менеджмент

Однажды, возвращаясь с семьей из очередного путешествия по Финляндии, я попросил своего водителя перегнать машину в Москву. От Финляндии до Санкт-Петербурга я рулил сам, а потом мы пересели на поезд, оставив машину с вещами водителю. Еще в Финляндии мне показалось, что в машине при движении появились какие-то новые звуки, но я не придал этому значения. К сожалению, водитель поступил также, хотя для него это было уже непростительной ошибкой. В итоге между Валдаем и Вышним Волочком машина полностью вышла из строя. Пришлось посылать эвакуатор, чтобы доставить ее в Москву, и заниматься ремонтом. Все это вылилось в потерю денег и времени.

Даже если все прочие вопросы в вашем бизнесе решены правильно, без текущего менеджмента не обойтись. В бизнесе, как и в окружающей его среде, все время что-то меняется. Руководитель обязан отслеживать эти изменения и адекватно реагировать на них. Говорят, один ум хорошо, а два лучше. А еще лучше, если в компании каждый сотрудник помогает руководителю своевременно заметить все, что требует новых управленческих решений. Важно так выстроить отношения, так организовать свое общение с подчиненными, чтобы своевременно получать от них все важные сигналы. Это инструмент, помогающий совершенствовать бизнес и сокращать потери рабочего времени.

В последние несколько лет я провожу в отпусках с семьей примерно два с половиной месяца в году. А еще в среднем около месяца уходит на поездки с тренингами и семинарами. Я люблю делиться знаниями и время от времени оставляю бизнес без своего руководства. Думаю, возможности для такой жизни обеспечены тем, что все перечисленные выше вопросы менеджмента в компании решены. У меня нет нужды быть надсмотрщиком и следить, чтобы сотрудники работали, а не бездельничали. Но проводить еще больше времени в путешествиях я пока не могу, потому что нужно держать руку на пульсе бизнеса. Это требует времени и личного присутствия.

Вывод № 5. Осуществлять текущий менеджмент помогает создание правильных отношений внутри компании и эффективная организация взаимодействия руководителей с подчиненными. Решать эти вопросы нужно так, чтобы подчиненные видели в руководителе не надсмотрщика, а союзника. Тогда он будет своевременно получать информацию обо всем, что требует его решений и его участия.

Корпоративная культура и рабочее время

До сих пор мы рассматривали действия по сокращению непроизводственных потерь рабочего времени в основном на примере аналогий между бизнесом и автомобилем. Но в автомобиле обычно всего один управляющий (водитель) и большое количество различных механических деталей. А в бизнесе людей — много.

В каждой компании есть совокупность писаных и неписаных правил, регулирующих поведение сотрудников. Это и есть корпоративная культура. Одной из главных задач руководителя является формирование и поддержание такой культуры, которая соответствовала бы целям бизнеса и помогала исключать действия сотрудника, им противоречащие. Правильная корпоративная культура должна, в частности, требовать от сотрудников эффективного использования рабочего времени и исключения непроизводственных потерь.

Если в компании такое отношение к рабочему времени стало частью корпоративной культуры, жизнь руководителя существенно облегчается. Каждый сотрудник в использовании своего времени чувствует ответственность не только перед руководителем, который часто делает свою работу в кабинете и не имеет возможности постоянно наблюдать за тем, как трудятся подчиненные. Но рядом обычно работают другие сотрудники. И если они ожидают от коллеги эффективной работы, то невольно выступают в роли всевидящих контролеров. В такой обстановке бездельничать или работать с прохладцей, растрачивая рабочее время, очень сложно.

Как сделать, чтобы корпоративная культура «сама» решала эту задачу? Нужно опираться на неписаные правила: работники не станут постоянно заглядывать в регламентирующие документы. Впрочем, это не означает, что писаные правила не нужны.

Как-то мне довелось выступать на совещании директоров по персоналу предприятий группы «Кнауф». Основной темой было введение в действие руководящего документа, описывающего основы правильного поведения в компании. Было решено, что руководители сами должны соблюдать сформулированные базовые требования, подавая должный пример. Не зря ведь говорят: «Каков поп — таков приход».

Вывод № 6. Чтобы снизить потери рабочего времени, важно сформировать в компании такую корпоративную культуру и такое отношение к работе, когда сотрудники требуют от себя и от других эффективного использования времени.

Тайм-менеджмент

Несколько лет назад я неудачно покатался на горных лыжах, так что на два с половиной месяца обзавелся гипсом на ноге. Сначала я не мог ездить в офис и находился дома. Одной из первых книг, которую я прочитал в то время, стало руководство по управлению временем. До этого я что-то слышал про тайм-менеджмент, и у меня сложилось ощущение, что это совокупность таких эффективных приемов и средств (планы, расписания, специальные -органайзеры), которые позволяют «уплотнить» время и выполнить больше дел. Прочитав книгу, я сделал для себя важное открытие: тайм-менеджмент заключается в ином. Главное — правильно определить, чего делать вообще не стоит, а что следует делать в первую очередь. Проще говоря, управление временем — это умение расставлять приоритеты.

Забавная деталь. В той книжке я нашел интересный прием, помогающий руководителю определить, научился ли он управлять своим временем. Если в начале рабочего дня вы можете определенно сказать, в какое время закончите сегодня работу и уйдете домой, а вечером ваши расчеты подтверждаются, значит, вы умело управляете своим временем. Этими постулатами тайм-менеджмент, разумеется, не исчерпывается. Но критерий все-таки верный, согласитесь!

Вывод № 7. Если вы хотите, чтобы сотрудники не тратили время впустую или на малозначительные занятия, помогайте им правильно ранжировать дела и определять приоритеты.

Сказка или быль?

Если вы прочитали эту статью почти до конца, то у вас мог возникнуть вопрос о том, имеет ли автор моральное право «учить» других эффективному использованию времени. Его рассказы о потерях времени — это красивая теория или объективная реальность?

Главка о тайм-менеджменте — исключение. Все остальное — прежде всего моя собственная управленческая концепция и выводы, сделанные из личного опыта.

Руководителем я стал в 26 лет — и вот уже три с половиной десятка лет руковожу, руковожу, руковожу... Думается, вполне успешно. Если руководителю приходится уговаривать или заставлять сотрудников работать, он явно сидит не на своем месте. Мне же практически не нужно следить за тем, чтобы работники не бездельничали и не теряли зря время. Часто я оставляю их и с легким сердцем уезжаю, потому что в мое отсутствие люди работают точно так же. Исполнительного директора или какого-то другого заместителя для текущего менеджмента у меня нет. При этом бизнес функционирует и развивается весьма успешно. Чего, собственно, желаю всем своим коллегам-руководителям.