Есть мнение Технологии продаж Война и мир

Война и мир

Нет человека, который никогда ни с кем не конфликтовал. А если такой найдется, то смело пожму ему руку. Наверное, он похож на героя этого анекдота. Конфликт -это всегда завершение определенных отношений, которые вошли в состояние противоречия. Но сегодня нас интересуют не конфликты как таковые, а стратегии выхода из них. Предлагаю вам посмотреть на проблему шире и не ограничиваться одной или двумя стратегиями, а использовать все известные, предварительно проанализировав, где какая нужна.

Сидят две женщины и разговаривают о детях. «Повезло моей дочке, - говорит одна, -у нее такой чудесный муж! Просыпается всегда раньше, варит ей кофе и приносит в постель, готовит завтрак, целует и провожает на работу». «Везет! - отвечает ее собеседница. - А вот моему сыну ужасно не повезло, у него такая стерва жена - и встань раньше нее, и завтрак ей приготовь, и кофе в постель давай, и еще и целовать на прощание каждый раз нужно!» Каждая из матерей проецирует свои ожидания на жизнь собственного ребенка. Естественно, если они не совпадают с действительностью - это вызывает возмущение. А если совпадают-то удовольствие. Но не всегда возмущение переходит в конфликт. Конфликт - это кульминация, от этого решения зависит, как будут развиваться дальнейшие события. И нужно понимать, по каким правилам придется дальше играть. Самые яркие, чистые и незамутненные конфликты происходят в песочнице. Они очень просты и понятны. С криком «Это мое!» маленькая девочка бросается к мальчику и бьет его машинкой по голове. Он бежит за помощью к маме. Дальше возможно разное развитие событий... В детстве дети идут на конфликт открыто, это естественная реакция организма. Но чем старше становится человек, тем яснее он понимает, что в открытом конфликте легко можно схлопотать в ответ. Ответ придет или в виде папиного кулака, или в виде маминого шлепка, или насмешек друзей. И чем чаще он попадает в такую ситуацию, тем меньше остается желания выражать это чувство в лоб. Возмущение накапливается. Как березовый сок по капельке собирается в стакан, так и чувство противоречия копится-копится, а потом разрешается взрывом.

Не поссоришься - не помиришься!

Психологи описали четыре способа поведения в конфликте. Давайте рассмотрим их на при мере конфликтов в организациях. В отличие от семейных они всегда имеют разные основы.

Один из крупнейших социологов современности, профессор Лондонской школы экономики Ральф Дарендорф приводил классификацию конфликтов по источникам. Например, бывают конфликты интересов, конфликты ценностей. Существуют противоречия психологического характера: некоторые истерические особы раздувают конфликты, потому что на них не так посмотрели, не то сказали. По-прежнему имеют место зооконфликты, которые на самом деле тоже основаны на принципе «песочницы»: кто сидел на моем стуле и ел из моей тарелки?

Чем больше людей вовлекаются в наше окружение, тем наглядней подтверждается тот факт, что не все люди думают одинаково. У всех разные представления не только о психологическом климате, но и других не менее важных вещах. Например, таких, как экономика происходящего - то есть денежных отношениях. Таких, как статусные отношения -кто кому подчиняется? Таких, как отношения ответственности - кто за что отвечает и кто с кого будет спрашивать? И именно такие противоречия провоцируют большинство организационных конфликтов.

Кроме того, конфликты могут быть на разных уровнях. Тот же самый Дарендорф разделял их по социальным последствиям и по масштабам. Бывают локальные, региональные, межгосударственные, глобальные конфликты. Например, то, что происходило в Эстонии накануне Дня Победы, самый настоящий региональный (а возможно, и межгосударственный) конфликт, который выявил противоречия между двумя странами.

В некоторых организациях даже есть такая должность - конфликтолог. Это не значит, что там все постоянно воюют друг с другом, просто руководство понимает, что неблагополучный психологический климат в коллективе чреват материальными потерями, и старается гасить противоречия на доконфликтной стадии.

Ведь урегулирование конфликта нацелено на то, чтобы отношения нормализовались и возникла возможность дальнейшего взаимного сотрудничества, приводящего к бизнес-результату.

Бегом от конфликта? Или бегом к инфаркту?

«Осторожно, страусов не пугать, пол бетонный!» (надпись на клетке со страусами) Первая стратегия поведения в конфликте -это стратегия уклонения. Когда человек делает вид, что ничего не происходит, когда «худой мир лучше доброй ссоры».

...В организацию приходит новый директор. Коллектив небольшой, директор устанавливает со всеми хорошие отношения, и компания вроде бы работает, как работала. Но сотрудники вдруг начинают замечать, что им перестали платить премии. Эта тема постоянно обсуждается в курилке и по кабинетам. А Николай Иваныч вообще не смотрит в ведомость, деньги для него - не самое важное. Проходит месяц, другой, третий. Брожение в коллективе продолжается. Лучше всего при этом себя чувствует Николай Иваныч, он просто продолжает заниматься любимым делом. И с начальством у него отличные отношения, но вот коллеги не очень-то понимают такую позицию. Что это, Николай Иваныч убегает от конфликта? Ничего подобного! Просто для него в этой ситуации нет никакого противоречия.

Но рядом с Николай Иванычем сидит Наташа, которой очень не нравится, что у нее вдруг резко понизилась зарплата и ей пришлось отменить традиционную поездку летом за границу. В ее жизни это явное противоречие. Внешне она ведет себя точно так же, как Николай Иваныч. Делает свою работу, но каждую ночь спит все хуже. Ее недовольство копится. Но она не идет выяснять, надолго ли эти «временные трудности». С одной стороны, девушка ведет себя очень конструктивно: не ругается - и начальство полагает, что на нее можно положиться! Но в чем разница между Николаем Иванычем и Наташей? Он не избегает конфликта - у него просто нет противоречий. А Наташа - избегает! Это характерный пример стратегии уклонения.

Долго ли она так протянет? Кто-то скажет: да! Здравствуйте, товарищи уклонисты!

Объясните мне, пожалуйста, почему она не идет выяснять отношения? Почему не может прояснить те вопросы, которые у нее копятся? Боится? Считает неконструктивным? Часто такие люди - поклонники позитивного мышления, читатели психологической литературы. «Зачем ссориться? - говорит она. - Мы же интеллигентные люди!» Но при этом уклонисты - не миротворцы. Избегать конфликта -еще не значит разрешить его. Пока противоречие существует, мир не достигнут. Кстати, уволиться, но не выяснять отношений - это тоже стратегия избегания.

Неразрешимые противоречия снаружи, особенно те, которые сопровождаются необходимостью «сохранять лицо», приводят к тому, что с человеком начинает конфликтовать его собственный организм. И пошло-поехало: мигрени, давление, бессонница. Организм говорит: «Слушай, ну сколько можно жить во внутреннем напряжении, нужно найти какой-то выход и наконец спать спокойно!»

Стратегия убегания от конфликта не более хороша, чем метод страуса. Хочу сказать уклонистам: не думайте, что конфликт - это плохо. Это естественное состояние, которое приводит к развитию. А стратегия уклонения всегда ведет в тупик. Люди, которые стараются сохранить худой мир, понимают, что, несмотря на копящиеся противоречия (а они есть), они не стремятся сделать этот мир лучше, не стремятся противоречия устранить.

Но бывает, что именно такая позиция хороша. Например, когда нагнетается истерия, спокойный, уравновешенный человек не спорит, не усугубляет ссору, а, напротив, способен разрядить обстановку.

Кроме того, по мнению психологов, она вполне подходит, когда есть уверенность, что в дальнейшем противоречия разрешатся сами собой. Ремонт, по причине которого непримиримые противники сидят в одной комнате, закончится, и мы снова разъедемся по своим кабинетам. Или же противоречие оказывается другого порядка. Например, в одном коллективе над невыдержанным начальником подшучивают: жениться вам надо, барин! И тогда надо просто отнестись к ситуации с юмором, а не терпеть, стиснув зубы.

Раз уступка, два уступка...

Следующая стратегия - приспособление. Помните сказку про старика и золотую рыбку? «Пуще прежнего старуха бранится, не дает старику покоя». Старик явно демонстрирует эту стратегию. Старуха от него чего-то требует, а он не спорит, не конфликтует. Когда первоклассники одной из московских школ обсуждали эту сказку, они сказали: «Вот дурак старик, надо было сразу просить новую старуху!» Эта сказка очень последовательно показывает все этапы и последствия стратегии приспособления.

Чем хороша эта стратегия? Тем, что краткосрочно она действительно приносит хороший результат. Мы идем на уступку, минуем кочку или ямку - и ситуация развивается дальше!

Но вспомните, что стало со старухой, которая в конце концов захотела, чтобы золотая рыбка была у нее на посылках? Но и старик оказался полным идиотом, так как передал эту просьбу золотой рыбке. Аппетиты у старухи росли, так как она не встречала никакого сопротивления. Но старик! Он совершенно не думал о себе и собственных интересах. И это уже настоящий конфликт. На самом деле такая ситуация встречается сплошь и рядом, когда человек не способен жестко поставить вопрос об исполнении обязательств.

Если речь идет об одной-двух уступках, если они незначительны, то приспособление -хорошая стратегия, которая ведет к сбережению эмоций. Можно уступить в одном маленьком противоречии, чтобы не возникло большого. Например, менеджер говорит: «Я не хочу ездить в командировки, но если вы мне заплатите больше, чем я получаю за работу в офисе, то поеду». Или: «Можете мне немного уменьшить зарплату, но я не буду по пятницам приходить на работу». Только нужно помнить что ответственность за это решение лежит на том, кто его предложил.

Стратегия уклонения и стратегия приспособления - это, конечно, отчасти позиции мудрости. Но окружающие и противная сторона часто воспринимают их как слабость.

Один в поле не воин, если он без оружия

Следующие две позиции - сильные. Самая агрессивная - это позиция конфронтации, когда налицо неприкрытое соперничество и конкуренция. Когда обе стороны выставляют свои интересы и не скрывают, за что они сражаются. Сторона, которая выбирает такое поведение, стремится, чтобы ее интересы были учтены, и на этом очень сильно настаивает. Другое дело, что это не всегда приводит к желаемому результату.

В одной из компаний работает Вадим, специалист по оценке недвижимости, с каждого проекта он получает 3%. Но однажды ему приходит трехмиллионный договор. Он прикидывает, что 3% с трех миллионов - $90 тысяч. Очень неплохая сумма! И с рвением начинает работать над проектом. До тех пор пока однажды совершенно случайно не выясняется, что вознаграждение его ожидает значительно меньшее. Да, Вадим получал 3%, но это устоявшееся вознаграждение начальник завел «по умолчанию», процент нигде не оговорен. А трехмиллионный договор - исключение, 3% - очень много, и столько платить ему никто не собирается.

Тогда Вадим решает: раз так - «не доставайся же ты никому»! И в непримиримой форме требует свои 3%. «А иначе, - говорит, - я просто не отдам вам договор. В нашей компании я - единственный специалист по оценке, я - единственный, кто это умеет, я - единственный, у кого есть все данные, и я уже спрятал их в надежном месте. Завтра придет заказчик, вы можете разговаривать с ним о чем угодно, но я настаиваю на своих 3%! Без этого вы не получите документы!» И стучит кулаком по столу. Это - открытое проявление конфронтации. Я борюсь за свои интересы, и все средства для меня хороши. Позиция конфронтации - это уже война. Но война войне рознь. Бывало, что Германия воевала против всего мира. Но она к такой войне была готова. И совсем другое дело, когда в 1904 году из солидарности с Россией войну Японии объявила Черногория. Вряд ли этот жест повлиял на исход той войны, хотя Россия всегда о нем помнила.

Поэтому, выбирая позицию конфронтации, хорошо бы сопоставить силы и понять, к чему она приведет. В случае с Вадимом ситуация разворачивалась очень непростым образом. Он действительно был уникальным специалистом (а в этой компании - единственным). Он действительно два месяца работал над этим проектом. И действительно поставил начальство в тупик. Руководство пыталось его образумить: «Вадик, зачем ты нагнетаешь обстановку? Ты же понимаешь, что после этого не сможешь у нас работать!» Но он стоял на своем: «Нет, это несправедливо, я хочу 3%!» Тогда, наконец, директор не выдержал: «Вадик, ты же понимаешь, что ведешь себя нечестно. У меня есть все основания обратиться в милицию и сказать им, что ты украл у компании интеллектуальную собственность! На тебя заведут уголовное дело!» И действительно, домой к Вадиму приходит милиция, делает обыск, увозит домашний компьютер и ноутбук жены, а самого Вадика уводят в наручниках. До суда, правда, дело не дошло, но Вадик был уволен и не получил за работу вообще ничего. Хотя изначально руководитель собирался ему хорошо заплатить. Не 3%, конечно, от трех миллионов, но $10 тысяч. Что для Вадика тоже было существенной суммой.

Ошибка Вадика заключалась в том, что он объявил войну, не имея никакого вооружения. Люди, которые поднимают восстания внутри компании, как правило, обязательно продумывают свою стратегию. Они вооружены либо законами и Трудовым кодексом, либо поддержкой единомышленников и профсоюзов, либо конфиденциальной информацией. Вспомните фильм «Красота по-американски», где герой прибегнул к обыкновенному шантажу и уволился из компании с очень большим выходным пособием, потому что обладал эксклюзивной информацией.

Конечно, биться за свои интересы - дело правое. Но я считаю, что не стоит доводить ситуацию до открытого противостояния. Чем раньше мы можем собрать информацию, задать вопросы, уточнить позиции, тем меньше ожиданий будет у нас в голове, соответственно, тем меньше будет противоречий. Но если противоречия неразрешимы, а наша позиция проигрышная -то вместо того, чтобы идти на боевые действия, можно договориться о взаимных уступках.

Пикник на минном поле

Поймал мужик золотую рыбку: «Хочу, значит, заводик маленький, дом и машину». Рыбка: «Хорошо, но выбирай - в кредит или в лизинг». Мужик: «Ладно, выбирай - на сливочном или растительном?» (анекдот)

Итак, четвертый способ - компромисс. То есть обе стороны идут на небольшие уступки. Интересы каждой из сторон четко обозначены, они удовлетворяются, но не полностью.

Этот способ считается наиболее конструктивным. Если бы Вадик пришел к своему начальнику и сказал: «Я хочу обсудить этот вопрос, потому что предстоит большая серьезная работа и я ожидаю повышенной оплаты, но пока не понимаю, какой она будет!» - он бы мог выторговать из ситуации значительно больше.

Недостаток компромисса состоит в том, что он обычно не приносит удовлетворения. Снимает напряженность, но противоречия до конца не устраняет. Каждой стороне пришлось чем-то поступиться, и она не совсем довольна. Это временное перемирие. Пикник на поле неразорвавшихся снарядов. В семейных отношениях то же самое: быстрое примирение без выяснения противоречий чревато будущими ссорами.

Однажды к Насреддину пришли ученики и попросили почитать им лекцию.

- Хорошо, - сказал он, - следуйте за мной в лекционный зал.

Повинуясь приказу, они выстроились в цепочку и пошли за Насреддином, сидевшим задом наперед на своем осле. Сначала молодые люди были несколько смущены этим обстоятельством, но потом вспомнили, что не должны подвергать сомнению даже самые невероятные поступки учителя. И когда осел остановился, самый смелый спросил:

- Учитель, нам не совсем ясно, почему ты сидишь на осле задом наперед?

- Это очень просто, - сказал Насредцин. -Если бы вы шли впереди, это было бы неуважением по отношению ко мне. Если бы я ехал спиной к вам, это было бы неуважением к вам. Таким образом, это единственно возможный компромисс.

Nothink Personal

ЛЮДИ, которые умудряются не только выживать, но прекрасно себя чувствовать в противоречиях, мудры! Конфликт всегда развивается в двух направлениях: либо катится с горы, либо идет управляемо, в деловом русле, когда можно «по мере поступления» решать вопросы без эмоций и не переходя на личности. Множество конфликтов построены на том, что кто-то что-то хочет кому-то доказать. Nothing personal Ничего личного! Если человек хочет повоевать с миром, он найдет к чему придраться, это его личное дело. Но если мы понимаем, что конфликт надо урегулировать, то можно дать ему выиграть в личностной битве, но при этом мы получим дивиденды и результат.

Я предлагаю задуматься, какой способ вы выбираете чаще всего. Начать отслеживать, как копятся противоречия, и не давать им привести вас к конфликту. Потому что в открытом противостоянии человек становится неуправляемым.

Второе: хотя бы один раз попробуйте другой, новый для себя способ. Но будьте осторожны, выбрав конфронтацию. А если уж выбрали эту стратегию, то стойте до конца. Помните, что это ваш выбор!

Моя университетская подруга, когда открывала свое издательство, взяла в соучредители юриста. Первые три года работы компания беспрестанно судилась. Я спрашивала: «Лена, зачем ты судишься, неужели нельзя договориться?» «Ты не понимаешь, - отвечала она, - если я дам им сейчас себя сожрать, от меня ничего не останется. Я им показываю, что со мной нельзя не считаться. Меня нельзя «кидать» по срокам, меня нельзя «кидать» по качеству, я не буду закрывать на это глаза. Я буду открыто противостоять». И хотя судебных исков было множество, большинство из них еще до суда разрешились мировыми соглашениями. А это издательство теперь уважают как серьезного клиента.

И наоборот, если вы находитесь в состоянии хронической войны со всем миром, попробуйте для разнообразия согласиться с противником. Я предлагаю воспринимать конфликт как естественную часть жизни. Но прежде задумайтесь о результате, которого хотите достичь. Ведь не ради того, чтобы побряцать оружием, вы вышли на тропу войны.

...В давние времена отправил царь гонца к правителю соседних земель. Гонец запоздал и, вбежав в тронный зал, задыхаясь, стал излагать поручение своего владыки:

- Мой господин... повелел вам сказать, чтобы вы дали ему... голубую лошадь с черным хвостом... а если вы не дадите такой лошади, то...

- Не желаю больше слушать! - перебил его правитель. - Доложи своему господину, что нет у меня такой лошади, а если бы была, то...

Тут он запнулся, а гонец, испугавшись, выбежал из дворца, вскочил на коня и помчался назад докладывать своему царю о дерзком ответе.

Выслушал царь такое донесение, страшно рассердился и объявил соседнему государству войну. Долго длилась она - много крови было пролито, много земель опустошено -и дорого обошлась обеим сторонам. Наконец оба царя, истощив казну и изнурив войска, согласились на перемирие, чтобы обсудить свои претензии друг к другу.

И когда приступили к переговорам, второй царь спросил первого:

- Что ты хотел сказать, когда велел передать мне: «Дай мне голубую лошадь с черным хвостом, а если не дашь, то...»?

- .. .пошли лошадь другой масти, - закончил первый царь. - А ты что хотел сказать своим ответом: «Нет у меня такой лошади, а если бы была, то...»?

- ...непременно послал бы ее в подарок моему доброму соседу.

Вот и всё.

Записала Ирина Белашева