Есть мнение Технологии продаж Восхитительно отвратительный сервис

Восхитительно отвратительный сервис

Катастрофическое состояние сферы сервиса становится концепцией. И открывает для новичков отличную возможность проложить себе «кроличьи норы» на рынки, которыми, казалось, прочно завладели гиганты.

Глава, посвященная восхитительному сервису, в книге Тома Питерса «В поисках совершенства» начинается с истории про Джо. Джо Джерар продавал подержанные автомобили, и Том Питере назвал его лучшим в мире специалистом в этом вопросе.

Показатели Джо Джерара вдвое превосходили средние по отрасли, потому что он следовал простому правилу: «Я уверен, что подлинная продажа начинается после собственно факта продажи, а не до него».

История же этой заметки началась со сломанной плиты Ariston. «Наша компания не несет ответственности за ремонт и обслуживание нашей техники»,— заявили в российском представительстве компании Indesit (ей принадлежит марка Ariston) журналисту СФ, который обратился туда с жалобой на сервис.

Модель работы каждой производственной компании, имеющей брэнд на массовом рынке, проста. Компания занимается производством, рекламой и дистрибуцией. Сервис же передан независимым компаниям. Стивен Д. Левитт, автор книги «Фрикономика», любит задавать «странные вопросы». На самом-то деле вопросы очень простые — просто непривычные. Зато ответы на них помогают смотреть на мир по-другому. Вот отличный вопрос в стиле Левитта: «Почему компании не заинтересованы в том, чтобы нести ответственность за послепродажное обслуживание своей продукции?»

Полоса пропускания

МАСТЕРУ РЕШЕТНИКОВУ ИЗ СЕРВИС-ЦЕНТРА компании Indesit не выдают вертолет. Он прямо так и говорит: «Мне здесь вертолета не выдают»,— поэтому сообщает, что приедет в удобное для него время, и бросает трубку. В компании Indesit: секретарь тоже бросает трубку, если попытаться рассказать о проблемах с сервисом. «Хотите нормальный сервис — покупайте Miele,— говорит мастер Решетников.—А у нас на весь север Москвы всего два специалиста».

В 2000 году Indesit Company приобрела у Новолипецкого металлургического комбината завод «Стинол» за 119,3 млн евро. В октябре 2005-го открыла распределительный центр, инвестиции в который составили 32 млн евро. В интервью СФ глава представительства Indesit в СНГ и странах Балтии Каха Кобахидзе говорил о том, что с помощью этих инвестиций компания увидела верный способ убить двух зайцев — улучшить клиентский сервис и получить новое преимущество перед глобальными конкурентами (см. СФ №42/2005).

Определить искреннюю заинтересованность компании в регулировании сервиса очень просто. Показатель — ширина канала обратной связи, который предоставлен потребителю. Ведь когда работы выполняют подрядчики, проблема контроля становится одной из главных. В случае с Indesit этот канал связи сужается до секретаря представительства, переадресовывающего звонки обратно в сервис-центры, и номера факса, на который можно отправить письмо, например, на имя самого Кахи Кобахидзе.

Так ли дорого развертывание полноценной сервисной сети? И так ли сильно это влияет на конечную прибыль? Логично предположить, что «дорого», раз огромное количество компаний, обладающих сильным брэндом и заверяющих в своей клиентоориентированности, на деле игнорируют этот принцип.

Ведь компания Indesit не одинока. Попробуйте сделать заказ в компании «Озон», а затем попросить добавить к нему еще несколько книг. Оказывается, сделать это можно лишь отдельным заказом — и за каждый из них с вас возьмут стоимость доставки, даже если курьер принесет оба свертка одновременно.

Туроператор «Альтус» организует сервис так, что его сотрудник сообщает клиентам: он будет информировать их не тогда, когда нужно им, но когда сам посчитает нужным, а генеральный директор фирмы Борис Блинов игнорирует запрос СФ, предложившего прокомментировать ситуацию.

Год назад СФ совместно с агентством PR Technologies провел исследование блогов потребителей, желая показать, насколько они стали серьезным инструментом формирования общественного мнения (СФ №12/2006). Оказалось, до 30% сообщений з сетевых дневниках посвящены потребительскому опыту блоггеров, и примерно 50% из них — отрицательные. Сегодня «Яндекс» говорит о 1 725 091 блоге в Рунете. Если треть из них по-прежнему посвящены потребительскому опыту и почти в половине случаев этот опыт негативный, то у сферы сервиса очень большие проблемы.

Аморальное поведение

«ПОЧЕМУ ПЛОХОЕ КАЧЕСТВО СЕРВИСА не беспокоит компании, если считается, что это краеугольный камень бизнеса?» — отличный вопрос в стиле Стивена Левитта. Еще один хороший вопрос, который он мог бы задать: «Уверены ли мы, что знаем, где создается ценность?»

Сегодня ценность генерируется совсем не там, где хотелось бы потребителю. Клиент верит в доходность качественного обслуживания, но ценность создается рекламным роликом, локализацией производства и отладкой логистики.

«Если мораль отражает то, каким бы мы хотели видеть мир, то экономика демонстрирует, каков он в действительности»,— пишет Стивен Левитт. Любому здравомыслящему потребителю хотелось бы, чтобы на первом месте у компаний был он сам. Это наша мораль. Однако экономика показывает, что компаниям выгодно вести себя по-другому.

Предприниматель Дмитрий Молчанов очень любит вопрос «что такое мораль бизнеса?». Ответ таков: для бизнеса морально (хорошо) все, что способствует достижению цели. И аморально (плохо) — все, что мешает этому. Отличная формула. Имея четко сформулированную цель, бизнес как самоорганизующаяся система точно следует к ней, формируя собственную мораль. И повышая тем самым свою эффективность. «Забота о клиенте не является ценностью». Такие сигналы посылают нам крупнейшие и наиболее успешные компании на рынке.

Удивительное отсутствие

НАКАНУНЕ 8 МАРТА директор по маркетингу и связям с общественностью компании «Роллтон» Александр Соколоверов купил в одном из салонов компании «Евросеть» устройство hands free. Приехал домой и обнаружил, что красивую коробочку дали, а зарядку вложить забыли. Тогда Александр позвонил и разыскал по телефону обслужившего его продавца. Было уже около восьми вечера. «Упавшим голосом продавец признал, что забыл положить зарядку,— рассказывает Александр,— потом повздыхал и записал адрес». В тот же день около 11 вечера в дверь Александра позвонили. «Попытки вознаградить за труд успехом не увенчались. Просто передали зарядку, извинились и ушли. Вот это сервис!» — заключает Соколоверов.

Эта история — пример того, что специалисты по статистике называют «экстремум»: отклонение, которое следует исключить из результатов. В данном случае — опроса, который провела редакция СФ, распространив по адресной базе рассылки блока «Идеи» просьбу рассказать о примерах «восхитительного» сервиса, с которым приходилось сталкиваться адресатам. Получатели рассылки — высоко информированные люди. Это специалисты по PR, рекламщики, маркетологи, консультанты, руководители компаний. Пример Александра Соколоверова оказался единственным. Больше историй про восхитительный сервис никто припомнить не смог. Разве что Валентин Перция, основатель и директор брэнд-билдингового агентства BrandAid, упомянул Альфа-банк.

— Ив чем заключается восхитительный сервис этого банка? — спросили мы Валентина.

- Да так, ничего особенного,— задумался Перция.— Звонят, письма шлют, спрашивают...

— А что в этом восхитительного?

— Наверное, ничего. Просто все хорошо. Этим и отличается.

Валентин Перция, по сути, сформулировал главную идею современного сервиса: отсутствие проблем уже является здесь признаком чего-то выдающегося.

Сложение векторов

«МЕНЕДЖЕР КОСИЦКИЙ Я. Е.— очень вежливый и выдержанный молодой человек, ругаться с ним невозможно!» — записал в книге жалоб и предложений клиент «Билайна». У создателя компании Zingermans Арии Вайнцвейга есть памятка из пяти шагов — как превратить чудо, явленное менеджером Косицким, в систему. А также четыре шага по их реализации, три рецепта и семь ингредиентов восхитительного сервиса. Но вот вопрос: кому они могут понадобиться?

Проблема в том, что интересы организаций расходятся с интересами потребителей, однако это не мешает организациям преследовать цель — рыночную эффективность. Столкнувшийся с сервисом компании Indesit: журналист СФ больше никогда не купит ее продукцию. Но вряд ли это станет для компании проблемой. Объемы продаж Indesit: продолжают расти, ее чистая прибыль увеличилась на 51%. Каха Кобахидзе буквально на днях получил повышение и был назначен директором по мировым рынкам (кроме стран ЕС) Indesit Company. Так в штаб-квартире оценили качество ведения бизнеса. А директор по маркетингу Джулио Д'Эрме и директор по обслуживанию Indesit: Соптрапу в России и странах СНГ и Балтии ПЭОЛО Дзатта через обслуживающее компанию PR-агентство «3.14К» выразили уверенность в том, что «результаты опросов по работе сервисных центров в России показывают высокую степень удовлетворенности потребителей, особенно сейчас, когда наши товары являются наиболее качественными на рынке».

Компания «Озон» также демонстрирует рост продаж — за 2006 год они увеличились на 77%. Кроме того, компания получила на днях дополнительные инвестиции от известных фондов. Так оценена ее способность создавать ценность.

Но вот другой тренд. Журналист СФ Максим Котин не спешит подписываться на услуги оператора быстрого интернета компании «Комкор». Сейчас компания ведет активную пропаганду своих услуг по предоставлению широкополосного доступа в интернет. «Все мы знаем, как это бывает,— говорит Максим.— Огромная компания выходит на рынок, начинается информационное давление, люди бросаются подключаться, и тут же начинаются сбои». Максим пользуется услугами небольшой местной сети «Ринет», обслуживающей его район — Замоскворечье, и несмотря на отсутствие у компании известного брэнда и солидного инвестора не собирается ее бросать.

Автолюбители, ждущие месяцами в очередях обслуживания в сервис-центре, выбирают их небрэндированные аналоги. А клиент компании «Озон» был сильно удивлен, обратившись в ничем не примечательный интернет-магазин «Электрокомфорт.ру», предлагающий товары для кухни. Сделав там заказ, он позже попросил добавить к нему еще несколько предметов — и выяснил, что это могут сделать без проблем.

В мире, где отсутствует восхитительный сервис, даже его малейшие проявления становятся поводом для потребительской влюбленности. «Я радуюсь, когда сталкиваюсь с отвратительным сервисом,— говорит Дмитрий Молчанов.— Потому что это означает одну простую вещь: на рынке еще много ниш, которые можно без проблем занять».

«Экономисты говорят о «барьерах для новичков», то есть о цене, которую должна заплатить фирма, желающая начать бизнес на новом для себя рынке,— пишет Том Питере.— Обычно мы рисуем себе эти «барьеры» в виде сооружений из металла и бетона, иными словами, в виде затрат на создание дополнительных производственных мощностей. Однако подлинными «барьерами для новичков» являются 75-летние инвестиции в то, чтобы для сотен тысяч сотрудников компании обслуживание, качество и решение проблем клиентов стали делом их жизни. Все это действительно непреодолимые «барьеры для новичков»».

Пожалуй, для новичков наступило лучшее время, чтобы прямо сегодня шагнуть в будущее. Те, кто должен был строить барьеры, пока даже не взялись за их возведение. Для этого достаточно лишь совместить вектор морали своей организации с вектором морали клиентов.