Есть мнение Технологии продаж Эффективность или креативность?

Эффективность или креативность?

Не так чтобы очень много лет назад храмом менеджмента считалась General Electric. Верховным жрецом был ее бывший CEO Джек Уэлч, пастырское слово которого, просвещая топ-менеджеров, разносили по городам и весям преданные ученики. После Уэлча на его место претендовали многие — за развернувшейся борьбой пристально следила вся деловая Америка. Одного из самых почитаемых последователей Уэлча, Джеймса МакНерни, принимавшего в той гонке участие, но так и не ставшего преемником, тут же перехватила компания ЗМ. Ее совет директоров счел это колоссальной удачей. Всего за несколько дней после 5 декабря 2000 года, когда было объявлено о назначении МакНерни СЕО ЗМ, ее акции подскочили почти на 20%. Стоило только назвать МакНерни, как все сразу стали богаче. За столетнюю историю компании из Сент-Пола (Миннесота), известной своей закрытостью, Джеймс МакНерни стал первым СЕО, пришедшим со стороны. Едва сойдя с трапа самолета, он тут же заявил о намерении радикально трансформировать корпоративную культуру ЗМ, сделав при этом ставку на этакий винтаж от СЕ.

Джеймс МакНерни сократил 8 тыс. рабочих мест (примерно 11%), интенсифицировал performance review (периодические оценки деятельности каждого сотрудника, от которых зависит повышение в должности, увеличение зарплаты и т.п. — «BusinessWeek Россия») и резко ограничил расходы в корпорации, сорившей деньгами направо и налево. Еще из СЕ в ЗМ пришла высокочтимая Six Sigma, главная цель которой — повышение эффективности и уменьшение количества дефектов в операционной деятельности. Тысячи сотрудников ЗМ получили подготовку «черных поясов». (Система корпоративного управления Six Sigma. «Шесть сигм», обеспечивает такой уровень эффективности, при котором на каждый миллион операций приходится всего 3,4 дефекта. По аналогии с восточными единоборствами в Six Sigma принято присваивать специалистам «пояса» — черный и т.п. — «BusinessWeek Россия».) Вроде все стало получаться: умиравшие было акции ЗМ вернулись к жизни, а Джеймс МакНерни заслужил всеобщее одобрение, сумев подтянуть и дисциплинировать неповоротливую, пассивную, потерявшую ориентиры организацию.

Прошло 4,5 года, и Джеймс МакНерни. привлеченный новыми возможностями, неожиданно ушел из ЗМ. возглавив Boeing. А перед его преемниками встал очень непростой вопрос: неустанная погоня за эффективностью — не в ущерб ли она креативности, жизненно важной для такой компании, как ЗМ. которая выделяется именно инновациями. Это в ЗМ придумали малярный скотч, теплоизолирующий материал Thinsulate и стикеры Post-it. Механизм работы машины изобретений, какой была ЗМ, раскрыт в оказавшем большое влияние на бизнес бестселлере 1994 года Built to Last Джима Коллинза и Джерри Порраса. Однако старые хиты — дела давно минувших дней. С момента появления последней революционной новинки ЗМ — многослойной оптической пленки для ЖК-дисплеев — прошло немало времени. В ЗМ всегда гордились тем, что не менее трети оборота давали продукты, запущенные за последние пять лет, а сегодня этот показатель уменьшился до одной четверти.

Это не простое совпадение. Six Sigma и иже с ней созданы для выявления проблемных циклов в рабочих процессах и последующего жесткого контроля, исключающего иные варианты действий и отклонения от регламента. При такой корпоративной культуре творчество вполне может стать жертвой железного порядка. Если уж на то пошло, революционные инновации—это всегда конфликт с устоявшимся. «Изобретение чего-то по самой своей сути процесс неупорядоченный, — говорит нынешний генеральный директор ЗМ Джордж Бакли, прикрывший многие начинания Джеймса МакНерни. — В данной сфере внедрить Six Sigma невозможно. Представляете, вы сделали это и думаете: так, что-то давно ничего новенького нет, значит, планируем три свежих мысли на среду и две — на пятницу... Творческий процесс в схему не уложишь». Джеймс МакНерни дать свой комментарий для этой статьи отказался.

НАША ГОРДОСТЬ - КРЕАТИВНОСТЬ

Противоречие между инновациями и эффективностью, которое пытается преодолеть Джордж Бакли. головная боль для многих топ-менеджеров. Несомненно, внедрение высокоэффективных рабочих процессов в тысячах компаний — нередко это делается при помощи программ с невнятными названиями вроде ISO 9000 или Total Quality Managment — одна из важнейших бизнес-тенденций последних десятилетий. Но сейчас американские производители практически привели в норму одно время сильно раздутую структуру своих компаний, стали прибыльными и достойно конкурируют на мировой арене. И акцент в корпоративном управлении начал смещаться в сторону роста и инноваций. Тем более что сегодня все просто помешались на новых идеях и дизайнерских находках. Оптимизация операционных процессов требует точности, методичности и повторяемости, а питательная среда инноваций — вариативность, неудачи и интуиция.

Достоинства Six Sigma. безусловные в одной ситуации, в другой оборачиваются недостатками. Six Sigma предполагает использование методов статанализа. Его результаты показывают, что, где и как надо отладить, чтобы качество повысилось, издержки сократились, эффективность выросла. Все это очень здорово, если речь идет о чем-то, что можно измерить и проконтролировать. А как быть, если для продолжения работы не то что фактов для анализа не хватает — неизвестна даже природа проблемы, которую вы пытаетесь решить? «В такой системе ценностей все новое выглядит очень и очень плохо», — говорит профессор Школы менеджмента Слоан при Массачусетском технологическом институте Эрик фон Хиппель; инновационные проекты, над которыми он работал совместно с ЗМ, по его словам, положили в долгий ящик как раз после внедрения Six Sigma. «Чем жестче контроль, тем больше это вредит инновациям, — добавляет Виджай Говиндараджан. профессор менеджмента Бизнес-школы Така в Дартмуте. — Менталитет, способности, данные, необходимые для поддержания инновационного процесса, фундаментально отличаются. Это иная культурная среда».

Еще проблема — Уолл-стрит. Инвесторам импонировали действия Джеймса МакНерни, направленные на повышение прибыли. Креативность от этого, может, и страдала, однако неожиданностей не было. Прибыль прирастала в среднем на 22% в год. В первый год работы Джорджа Бакли оборот достиг $23 млрд., а прибыль — $1,4 млрд., но потом были два квартала без прибыли, акции начали хиреть, так что в целом ситуация непростая. В 2007-м Джорджу Бакли, похоже, удалось убедить многих скептиков на Уолл-стрит в том, что он может обеспечить увеличение доходов, не ликвидируя нововведений МакНерни. С января акции компании поднялись на 12%.

Добиться доверия Уолл-стрит Джорджу Бакли было непросто. Дело в том, что, в отличие от своего предшественника, он никоим образом не похож на звезду менеджмента. Джеймс МакНерни мог бы играть президента с большой буквы в каком-нибудь телесериале — высокий, спортивный, донельзя харизматичный. Джордж Бакли — среднего роста, с небольшим брюшком, ему свойственна неформальная манера общения и любознательность ученого. В офисе костюмам и галстукам он предпочитает рубашки в клетку и свободные брюки. Въедлив, ироничен — классический профессор.

Джордж Бакли — типаж, прекрасно чувствовавший себя в старой ЗМ. Ее сотрудники могли добиться финансирования компанией их собственных, личных проектов, на работу над которыми официально разрешалось тратить и до 15% рабочего времени. Компания разделяла связанные с этим риски и терпимо относилась к неудачам. Отчасти таким образом ЗМ предвосхитила систему, процветающую сегодня в Google и вызывающую всеобщий восторг.

Возможно, именно поэтому столкновение с жестокой реальностью конца 90-х оказалось для гордящегося своей компанией персонала столь болезненным. Прибыль и темпы роста оборота были тогда в высшей степени нестабильными. На фоне кризиса 1998 года просели операции в Азии. Весь бум конца 90-х акции компании тихо простояли в сторонке, поднявшись с сентября 1997-го по сентябрь 2000-го менее чем на 1%. Принесшие в прошлом успех гибкость и слабая структурированность к тому моменту обернулись чрезмерно раздутым штатом и малоэффективными технологиями. Так что у Джеймса МакНерни нашлось в чем навести порядок.

«ЗЕЛЕНЫЕ ПОЯСА»

Одним из его главных инструментов стала концепция Six Sigma, придуманная в Motorola в 1986 году. После того как эту систему внедрила у себя CE Six Sigma стала мантрой корпоративного мира 90-х. Сегодня этот термин так часто и широко применяют, что иногда бывает сложно понять, какой в него вкладывают конкретный смысл. Где-то Six Sigma — эвфемизм, скрывающий сокращение издержек. Для кого-то это инструмент анализа и решения проблем (например, высоких транспортных расходов). Но везде и всегда Six Sigma — прежде всего ликвидация вариативности на всех уровнях.

В ЗМ Джеймс МакНерни внедрил два основных инструмента Six Sigma: DMAIC, то есть Define, Measure, Analyze, Improve, Control (формулировать, измерять, анализировать, улучшать, контролировать), и DFSS, то есть Design for Six Sigma (делай по Sic Sigma). DMAIC — методология выявления и решения проблем, DFSS — техника обеспечения изначального соответствия качества требованиям Six SIgma.

Тысячи сотрудников ЗМ получили почетный «черный пояс» по Six Sigma. Обычно «черные пояса» выступают в своих компаниях внутренними консультантами. И практически все прошли тренинги «зеленых поясов», когда им в течение нескольких дней разъясняли суть и значение DMAIC и DFSS. предоставляли статданные. показывали, как отслеживать информацию, строить таблицы и графики при помощи софта Minitab. У «черных поясов» уровень выше: например, в ЗМ речь шла об ускорении операционных процессов на 40% за счет сокращения вариантов одного и того же продукта и ликвидации признанных лишними циклов. «Черные пояса» нередко курировали менее масштабные проекты «зеленых поясов», например совершенствование выполнения заказов. Все это, безусловно, во многом и обеспечило грандиозный рост прибыльности при Джеймсе МакНерни: операционная маржа выросла с 17% в 2001-м до 23% в 2005-м.

Six Sigma изначально разрабатывалась как механизм повышения качества, но сегодня ее главная ценность для корпораций однозначно в том, что она позволяет экономить время и деньги. МакНерни возглавил корпорацию, которую постоянно критиковали за расточительность. За первый год в качестве СЕО МакНерни снизил издержки на 22%, с $980 млн. до $763 млн.. и еще на 11%, до $677 млн. — в 2003-м. Капвложения как доля от оборота с 6.1% в 2001 году уменьшились до всего 3.7% в 2003-м. В 2001—2005 годах МакНерни также заморозил финансирование R&D на уровне чуть более $1 млрд. в год. «Когда руководишь компанией, живущей инновациями, то, конечно, всегда найдется что срезать, — говорит Чарльз О'Рейлли, профессор менеджмента из Стэнфорда. — Вопрос в том, насколько плохо это отразится на будущем».

При Джеймсе МакНерни систематизация R&D в ЗМ проводилась методами неслыханными и даже кощунственными в глазах сотрудников, хотя в других организациях что-то подобное и было. Некоторые в ЗМ воспринимали необходимость постоянного анализа достигнутого и перспектив как удавку на шее. Среди них — доктор наук Стивен Бойд. успевший до увольнения по сокращению штатов в 2004-м отработать в ЗМ 32 года. После нескольких месяцев участия в одном исследовательском проекте он должен был заполнять «красную книгу» со множеством таблиц и графиков; проанализировать следовало все, от потенциальных вариантов коммерческого использования до вероятных объемов рынка и трудностей при производстве.

В ЗМ так сложилось, что ее ученые получали все возможности для исследований в любом избранном ими направлении. После прихода нового босса этап оценки инноваций стал сопровождаться DMAIC — для ЗМ это было внове. Целью при этом были ускорение и упорядочение инноваций при разработке новой продукции. «DMAIC — это очень важно и необходимо, но нужно ли это тому, кто пытается придумать что-то новое?» — задается вопросом Стивен Бойд. По мнению его и других бывших сотрудников ЗМ, из-за Six Sigma свободный полет мысли стал цениться в компании меньше, чем приземленность и стабильность. «От вас ждут чего-то, что принесет прибыль — не в этом квартале, так в следующем», — рассказывает Стивен Бойд.

Довольно долго исследователи в ЗМ могли позволить себе испытывать новый продукт годами. Взять, к примеру, стикеры Post-it. Их изобрел ныне вышедший на пенсию ученый из ЗМ Арт Фрай. Идею обкатывали несколько лет, а полномасштабное производство Post-it началось лишь в 1980-м. После одного из брифингов по Six Sigma в самом начале ее внедрения «мы все пришли к выводу, что новая система никогда не породит ничего подобного Posy-it» — вспоминает Майкл Муччи, до увольнения в 2004-м отработавший в ЗМ 27 лет. (В групповом иске к фирме Майкл Муччи утверждает, что подвергся дискриминации по возрасту; компания заявляет, что иски бесперспективны.)

Официально никто не изучал вопрос о том, насколько неизбежно противоречие между Six Sigma и инновациями. Самая заметная на сегодня попытка таких исследований предпринята профессором Бизнес-школы Вартон Мэри Беннер и профессором Бизнес-школы Гарварда Майклом Ташманом. Их выводы позволяют предположить, что с Six Sigma инновационный процесс идет постепенно, без ярких взлетов. Ученые проанализировали типы патентов, выданных компаниям, работающим в сфере красок

и фотографии, за 20 лет — до и после реализации программ по повышению качества. Получалось, что после таких мероприятий доля патентов на основе более ранних разработок намного увеличивалась. а доля патентов без использования «задела» резко сокращалась.

Сторонники Six Sigma в ЗМ уверяют, что более структурированный процесс внедрения новой продукции позволяет быстрее выводить инновации на рынок. Но изобретатель Post-it с такой точкой зрения не согласен и, напротив, считает, что нынешний спад инновационной активности в ЗМ связан исключительно с внедрением Six Sigma в R&D-подразделениях компании. Инновации, считает Арт Фрай, «сродни надувательству: чтобы найти одну стоящую идею, приходится перебрать 5—6 тыс.» А если в компании действует Six Sigma. неизбежно прозвучит вопрос: почему бы сразу не отбросить мусор и не предложить что-нибудь реальное? Это, по мнению Фрая, может иметь серьезные побочные эффекты. «Удивительно, как быстро можно уничтожить креативную культуру, — говорит Фрай, живущий в Мейплвуде (Миннесота), в нескольких минутах от корпоративного городка ЗМ, и регулярно наведывающийся в офис, чтобы помочь коллегам. — У МакНерни этого не получилось, потому что он недостаточно долго проработал в компании. Задержись он подольше — и все».

ПРИЛИВ ЭНТУЗИАЗМА

СЕО Джордж Бакли, доктор наук и инженер-химик по образованию, похоже, осознает, какими могут быть последствия внедрения Six Sigma в организации, прошлое и будущее которой связано с изобретением нового. «Творить в условиях ограничений и единообразия невозможно, — полагает Бакли. — Вероятно, мы в ЗМ совершили ошибку — и в этом одна из опасностей Six Sigma: если ценить единообразие больше креативности, то выхолащивается суть такой корпорации, как ЗМ».

В последние годы репутация компании как лидера инноваций сильно пострадала. В 2004 году ЗМ занимала первое место в рэнкинге Boston Consulting Group (ныне — рэнкинг BusinessWeek/BCG). В 2005 году ЗМ оказалась на втором месте, в 2006-м — уже на третьем, а в этом году скатилась на седьмое. «Про них начинают забывать, — говорит Дев Пэтнэйк, управляющий партнер консалтингового агентства Jump Associates. — Когда в последний раз у них появлялось что-то новое или экспериментальное?»

Джордж Бакли немного ослабил вожжи, освободив ученых ЗМ от обязательного следования Six Sigma. Пожалуй, когда взялись за Six Sigma зря стригли всех под одну гребенку, считает доктор Ларри Уэндлинг, вице-президент по научным исследованиям. «Когда МакНерни начал внедрять ее в нашей организации, понимаете, по всем структурам была введена общая система оценок, и. если честно, некоторые из них применять в R&D не имело смысла», — говорит он. Какие именно? Например, сколько проектов «черных» или «зеленых поясов» было реализовано.

Вообще-то Six Sigma нередко бывает куда как кстати. Скажем, линейный менеджер в конце года легко может подсчитать, сколько он сэкономил за счет проектов «зеленых поясов». Но в ЗМ на собственном опыте ощутили, что в R&D финансовые показатели обманчивы. «Иногда это имело смысл, но чаще люди просто вымучивали из себя идеи проектов «зеленых поясов», чтобы выполнить норматив. — рассказывает Ларри Уэндлинг. — Мне кажется, мы допускали, чтобы это мешало реальной работе мысли».

Чтобы дать толчок творчеству, Джордж Бакли увеличивает расходы на R&D. приобретения и капитальные вложения. Бюджет R&D увеличится в этом году на 20%, до $1,5 млрд. На что именно будут направлены эти средства, имеет даже большее значение, чем рост их объемов: на то, что Бакли называет профильными направлениями (всего 45), от абразивных материалов и нанотехнологий до гибкой электроники. Это еще одно отступление от приоритетов Джеймса МакНерни; в интервью BusinessWeek в 2004 году он сказал, что самым многообещающим продуктом ЗМ является крем для кожи Aldara, главный продукт развивающегося фармбизнеса ЗМ, который Джордж Бакли продал в январе за $2 млрд.

Заветы Джеймса МакНерни подвергаются тихой ревизии. Бывший генеральный директор, никто не сомневается, принес с собой и положительные перемены, но сегодня многие сотрудники заявляют, что ощущают прилив энтузиазма и подъем, так как главный акцент в работе корпорации перенесен с прибыльности и производственной дисциплины на рост и инновации. Тим Хэммонд. директор по стратегическому развитию бизнеса, говорит, что «Джордж Бакли вернул творческую искру». Ему вторит Боб Андерсон, бизнес-директор подразделения РРЮ: «Мы чувствуем, что можем снова мечтать».