Есть мнение Технологии продаж Хороший повод для драки

Хороший повод для драки

Хороший повод для драки

Опытные руководители, чтобы подстегнуть творческую и новаторскую мысль в коллективе, сознательно создают конфликтные ситуации.

Саж-Николъ Жони,Деймон Бейер

В 1994 году бразды правления Lehman Brothers принял Дик Фалд. В доставшейся ему организации все боролись за собственное место под солнцем. Трейдеры и инвестбанкиры ставили личные интересы выше интересов банка; им и в голову не приходило ради пользы дела делиться друг с другом своими ноу-хау: в основном они думали о том, как бы обойти соперников. По словам Фалда, приведенным на сайте Knowledge@Wharton в 2007 году, «раньше Lehman Brothers был ярким примером того, как нельзя работать. Тут каждый думал только о себе. Мое дело. Мои люди. Платите мне». Но к середине 1990-х в финансовой отрасли возобладала модель комплексных продаж, и при абсолютной неспособности персонала Lehman Brothers взаимодействовать банку грозила настоящая катастрофа. Фалд начал решительно проводить новую политику единства и сотрудничества, подкрепив ее новыми принципами выплаты премиальных. К моменту банкротства Lehman в 2008 году в финансовом мире, говорят, банку не было равных по части преданности людей своей фирме и духу коллективизма. В 2006 году журнал Fortune писал: «Стараниями Фалда Lehman превратился в одну из самых гармоничных компаний Уолл-стрит».

Тишь да гладь оказались не на пользу банку. Совет директоров и руководство Lehman стали слишком сговорчивыми — и слишком лояльными, готовыми всегда брать под козырек и одобрять даже весьма сомнительные решения. В 2007 и 2008 годах многое свидетельствовало о том, что тучи над банком сгущаются, но люди, которые видели тревожные признаки, боялись открыто говорить об этом. По словам бывших сотрудников, лояльность в компании понимали как преданность лично Фалду. И руководство Lehman сделало выбор — оно почти добровольно оглохло и ослепло. Никому не хотелось нарушать мир.

Согласно выводам консультационной фирмы eePulse — а она проводит глубинные опросы, позволяющие оценить заинтересованность сотрудников в успехах фирмы, — бесконфликтная атмосфера на работе совсем не на пользу делу, и в этом-то вся загвоздка. Благодушие, самоуспокоенность — наипервейший показатель неблагополучия. Это даже хуже, чем гнетущая и нервозная атмосфера на работе. В первом случае люди не хотят вносить разлад. Во втором — они постоянно раздражены, и в коллективе то и дело вспыхивают конфликты. Пассивность, нежелание «напрягаться», боязнь совершить ложный шаг мешают правильно действовать в условиях назревающего кризиса. Многие бывшие сотрудники вспоминали, что в Lehman попытка «поставить вопрос ребром» могла стоить карьеры.

По мнению большинства специалистов по вопросам управления, чтобы бизнес развивался, руководители должны быть заодно. Но наши исследования показывают: когда речь идет о глубоких изменениях или о принципиальных инновациях, здоровая доза разногласий жизненно необходима. Наука говорит, что соперничество и споры (в разумных рамках) сильнее всего «подстегивают» мозг человека — в результате интенсивнее формируются нейронные связи и активизируются зоны, отвечающие за творческое начало. Короче, все то, что делает человека неповторимым, изобретательным, увлеченным, приходит в состояние боевой готовности.

Многие сильные компании известны тем, что там люди постоянно находятся в состоянии стресса. Скандалы сотрясали Microsoft на заре ее истории, обстановка была самая нервозная, но и компания развивалась самыми быстрыми в США темпами. Билл Гейтс и Стив Балмер славились своей привычкой орать на людей. Sysco, поставщик продуктов питания, весьма преуспевающая компания, рожденная в ходе слияний и поглощений, увольняет региональных управляющих, если годовые показатели производительности не соответствуют запланированным, — очень жесткая установка для компании с небольшой нормой прибыли. Лидеры рынка Goldman Sachs и McKinsey тоже отличаются напряженной рабочей обстановкой и острой внутренней конкуренцией. Если вы хотите работать там, где в почете вежливость и где учитываются все точки зрения, то вам явно не туда.

Мы работаем с генеральными директорами и руководителями высшего звена, и нам не раз доводилось наблюдать этот феномен (раскроем карты: мы консультировали некоторые из упомянутых в статье компаний). Так что пора внести больше жизненной правды в то, чему учат начальников и их непосредственных подчиненных. Пора перестать делать вид, будто «мирное сосуществование» — основа основ благополучной жизни организаций. Пора признаться себе, что заставить хорошо работать каждого отдельного человека и коллектив в целом можно только при условии, что единство не отменяет соперничества: просто их надо смешать в правильной пропорции. Пора научить сотрудников отстаивать свое мнение, не уничтожая все вокруг.

Внесем ясность: согласие нужно. Но не для того, чтобы воцарились полное единодушие и гармония. Если согласие есть, организация может сражаться за то, что ей необходимо как воздух, и снова объединять всех по окончании спора.

ИДЕЯ КОРОТКО

» Для предприятия нет ничего хуже бесконфликтной идиллии. Как показывают исследования, тишь да гладь в коллективе — первый признак слабости компании. Конфликт может встряхнуть людей, пробудить их активность и раскрепостить их творческое начало.

» Но не нужно по любому поводу лезть в драку. Убедитесь, что речь идет о вопросе, от которого зависит будущее вашего предприятия и что в случае победы вам удастся создать что-то принципиально новое. А если у вас еще есть и благородная цель (скажем, вы стараетесь сделать гармоничнее жизнь людей), — тем лучшё.

» Очень важно вести честную борьбу. Нужно, чтобы у противника были равные шансы на победу.

» Руководителям следует удерживать борьбу в известных рамках, но при этом можно позволить соперникам пользоваться личными связями в компании. Хорошие руководители дают побежденному шанс для профессионального роста.

Какая нужна борьба?

Не всякий конфликт способствует творческой обстановке. Нам всем доводилось видеть компании, в которых вечно плетут интриги — на первое место тут выходят отношения, а не интересы дела. Нам всем доводилось видеть, как разумные во всем остальном люди лезли из кожи вон, лишь бы «утопить» коллегу или отомстить обидчику. И всем нам встречались люди, уверенные в том, что честная борьба всегда обречена на проигрыш, и потому не брезгующие ничем. Подобного рода конфликты губительны по определению — мы никому не пожелаем такого. Борьба оправданна, только если энергия людей направляется на благое дело.

Не из-за всего стоит затевать драку. Мы выявили три правила, которые помогут вам добиваться своего.

Найдите серьезный повод. Прежде всего убедитесь, что игра стоит свеч. Ввязываться в бой нужно только при одном условии — если у вас есть шанс изменить порядки к лучшему. Обычно люди, даже самые миролюбивые, готовы биться за то, во что они по-настояще-му верят. Борьба имеет смысл, если в случае победы будет создано нечто безусловно нужное и важное, что приведет к ощутимому и устойчивому положительному эффекту и поможет решить трудные вопросы, на которые нет однозначных ответов.

В середине 1990-х годов Чарли Фелду, в прошлом директору по информационным технологиям, а затем учредителю консультационной информацион-но-технологической фирмы, пришлось развернуть боевые действия в интересах своего первого крупного клиента — железнодорожной компании Burlington Northern (с 1995 года, после слияния, она стала называться Burlington Northern Santa Fe). Побывав в BN, Фелд пришел в ужас от качества ее диспетчерских систем. Вот его слова: «На прежней работе мы могли определить местонахождение каждого пакетика чипсов Doritos на всей территории страны, a BN теряла тепловозы! Как такое вообще возможно?! Они ведь большие, ездят по рельсам, воняют, да и мест, куда они могут прибыть, наперечет».

Хуже всего было то, что в BN перемещением поездов управляли с помощью программ и систем, предназначенных для учета перемещений вагонов с углем и пшеницей. Сыпучим материалам более или менее все равно, придет за ними поезд неделей раньше или неделей позже. Но это было не все равно тогдашнему гендиректору BN Джерри Гринштейну, поскольку в отношении своей компании он строил большие планы.

Гринштейн хотел развивать бизнес контейнерных грузоперевозок — в частности больше перевозить международных грузов, приходящих в порты США. Но сначала ему предстояло отнять часть этого лакомого куска у автомобильного транспорта. Понимая, что американская экономика будет все больше зависеть от импорта, Гринштейн задумал сделать BN «воротами в Азию». Если вы прямо из порта развозите контейнеры на фабрики и заводы, вам надо точно соблюдать график. Вы должны знать, где в каждый конкретный момент находится поезд и где он будет в следующие недели и месяцы. Торговцы углем и пшеницей мирились с непредсказуемостью сроков поставок ради низкой стоимости железнодорожных перевозок. Но для отправителей контейнеров это был существенный недостаток. Нужно было отказаться от привычных методов работы, раз они препятствовали развитию компании.

И Фелд объявил войну существовавшим в BN системам. Прежде всего он решил преобразовать разрозненные системы отдельных подразделений в единое целое. Специалисты по информационным технологиям, отвечавшие за системы маршрутизации грузопотоков, привыкли смотреть на все с точки зрения своих подразделений и теперь взбунтовались против идеи централизации. Всех, кто не мог или не хотел помогать Фелду, увольняли. За первые три месяца Фелд сменил более 80% ИТ-менеджеров BN.

Но Фелду и Гринштейну пришлось выдержать еще одно крупное сражение. Надо было убедить консервативно настроенный совет директоров в необходимости потратить более $100 млн на модернизацию АСУ компании (проект, рассчитанный на 18 месяцев) — небывалая для BN сумма, вдвое превышавшая обычный годовой ИТ-бюджет. К тому же пришлось отстоять свое право пригласить для разработки современных систем диспетчирования людей со стороны — сильных программистов, мало что знавших о железных дорогах.

Мы можем твердо сказать, что бой был оправдан. Сейчас вагоны компании оборудованы датчиками GPS и диспетчеры отслеживают местонахождение, направление следования и скорость поездов. Десять лет бурного роста — и у BNSF крупный прибыльный бизнес контейнерных грузоперевозок; компания отвоевывает у автомобильного транспорта рынок за рынком — от доставки рождественских подарков UPS до автомобилей, сходящих с конвейера Toyota в Азии. К тому же BNSF заняла иное положение по отношению к своему основному конкуренту — Union Pacific Railroad. Если в 1994 году их акции стоили примерно одинаково, то сейчас акции BNSP подорожали примерно в три раза и стоят на 40% больше, чем акции Union Pacific.

Практическое руководство

Когда борьба имеет смысл

Как понять, стоит ломать копья или нет? Соберите своих ближайших подчиненных, как можно более конкретно изложите им проблему и задайте ряд вопросов, отталкиваясь от наших правил «борьбы за правое дело». Если проблема «проходит» по каждому из предложенных ниже критериев, значит, можно смело ввязываться в драку.

Смотрите в будущее. Забудьте прошлое и не утомляйте себя поисками виноватых. Руководители жизнеспособных, энергичных организаций главным образом смотрят не в зеркало заднего вида, а вперед, прямо по курсу.

Правда, это проще сказать, чем делать. Судя по выводам нашего исследования, во всем мире 85% времени руководителей, как правило, уходит на борьбу с призраками. Они изучают цифры за прошлые годы, стараясь понять, что было не так, а что сделано правильно, кто оказался «хорошим», а кто — «плохим». И им некогда думать о будущем. Они впустую тратят энергию, интеллектуальные силы и ресурсы, а ведь стоило бы больше внимания уделять долгосрочным планам. Если бы они умели так ставить вопросы, чтобы люди вдвое больше рассуждали о будущем, их компании работали бы гораздо лучше.

Самая обычная ошибка руководителей — при обсуждении деловых проблем перепрыгивать от прошлого («в этом квартале мы не выполнили план») к настоящему («поэтому мы сокращаем издержки, чтобы получить прибыль»), не обсуждая, за счет чего можно было бы обеспечить компании достойное будущее. В итоге финансовое положение оказывается весьма шатким. Конечно, нужно обсуждать сиюминутные результаты, и столкновения тут неизбежны, но важно при этом держать в уме долгосрочные планы.

У грамотной дискуссии о будущем есть три особенности. Во-первых, в центре внимания оказывается то, что может произойти, а не то, что уже произошло. Во-вторых, разговор идет по существу дела: люди начинают серьезно думать о реальных, достижимых целях, ради которых они готовы забыть про разногласия и многим пожертвовать. Наконец, в картине будущего много неопределенного, ведь если все ясно, то и не о чем спорить.

Когда Рольф Классон был избран на пост гендиректора $40-миллиардной медицинской компании, он почти сразу же оказался в центре дискуссии, от исхода которой во многом зависело будущее предприятия. Речь шла о крупном приобретении на рынке, понемногу осваиваемом компанией. Предыдущий гендиректор и его замы одобрили сделку, и дело завертелось. В случае подписания контракта новая организация стала бы доминировать в секторе. Но в первые же недели работы Классона один из топ-менеджеров в приватной беседе поделился с ним своими сомнениями в целесообразности сделки; дурные предчувствия, сказал он, не дают ему спокойно спать.

Классон отдал должное честности и мужеству подчиненного и решил еще раз взвесить все плюсы и минусы слияния, хотя провести новую экспертизу было непросто. Как убедить людей, что он хочет докопаться до истины и не в его правилах — просто «подмахнуть» чужое решение? Как не оттолкнуть руководителей, которые голосовали за сделку? Переговорив с несколькими топ-менеджерами и узнав, что не все одобряют покупку, Классон понял, что надо действовать.

Совет директоров поддержал его, и следующие несколько недель компанию сотрясали жаркие дебаты. Начальник подразделения, к которому должно было перейти новое предприятие, был в ярости — он вовсю старался ради этой сделки, и она много значила для его карьеры. Классон дал ему возможность не только выступать в защиту своего мнения, но и, перепрыгнув через иерархические барьеры, изложить свое мнение совету директоров. Классон просил высказываться всех. Он не принимал ничью сторону и, когда пришла пора прекращать прения, занял позицию беспристрастного судьи.

В конце концов от сделки решили отказаться: она не соответствовала стратегическим целям компании, хотя и сулила неплохие финансовые результаты. Но борьба была честной. Классон повернул дискуссию так, что заставил всех думать о будущем и забыть о том, сколько сил ушло на подготовку к слиянию. Он предложил руководителю, который должен был провести его, взять под свое начало другое крупное подразделение — так Классон показал, что ценит и уважает его и что отмена сделки вовсе не означает недоверия лично к нему.

Дискуссия многое расставила по местам: удалось прийти к единому мнению относительно стратегического курса компании. Кроме того, она оставляла место неопределенности — необходимое условие при рассмотрении любых планов. Классон совсем недавно стал гендиректором, он толком не знал компанию, и у него было лишь несколько недель на то, чтобы отменить сделку и вынести решение по жизненно важному для организации вопросу. Классон действительно стремился докопаться до истины, он был искренне заинтересован в откровенном обсуждении и хотел, чтобы его компания, видя перед собой стратегическую цель, обрела прочное положение. Поэтому его усилия увенчались успехом: дискуссия принесла плоды. Не прошло и двух лет, как у компании появилась возможность приобрести другое предприятие, стратегически гораздо более интересное. Если бы руководство заключило предыдущую сделку, у него не осталось бы ни денег, ни других ресурсов на эту — а именно она резко изменила положение компании, обеспечив ей рост на годы вперед.

Ставьте перед собой высокую цель. За что стоит сражаться? За то, например, чтобы вашим клиентам нравилось работать с вами, или за то, чтобы мир стал лучше. Такие благородные цели объединяют людей, и тогда они готовы поступиться собственными личными интересами, у них раскрепощается воображение, они начинают проявлять скрытые прежде таланты. Настоящая борьба всегда разворачивается вокруг чего-то большего, чем просто деньги и прибыль.

Дуглас Конант, сменив в 2001 году пост президента Nabisco на должность генерального директора Campbell Soup, начал борьбу сомнительного рода. У производителя консервов Campbell показатели были хуже некуда, но руководители только тем и занимались, что искали виновных. Дальше своего носа они не видели, а потому пытались спасти положение, резко сокращая издержки. Продукты удешевляли и удешевляли и в конце концов додумались до того, что консервированный куриный суп можно делать вообще без курицы.

С точки зрения сиюминутных результатов сокращение издержек давало плоды; выручка росла, что несколько смягчало недовольство Уолл-стрит. Но с точки зрения долгосрочной перспективы это было катастрофой: некогда уважаемый брэнд стремительно тускнел.

Спрос на продукцию Campbell падал, показатели прибыли были, мягко говоря, неутешительными.

Конант понимал, что прежде всего он должен урегулировать внешние и внутренние конфликты и вернуть организации боевой дух. По его словам, первые три месяца он составлял «широкую картину будущего», чтобы каждый понимал, куда движется компания. Вместе со своими заместителями он так определил миссию Campbell: «Поставлять людям полезные продукты питания. В любое место. Каждый день». Повышение доходов и прибыли — это по-прежнему была задача номер один, но теперь компания видела перед собой благородную цель. У нее появился ясный ориентир.

Чтобы организация могла уверенно идти к этой новой цели, Конанту предстояло восстановить в ней согласие и провести конструктивную дискуссию. Надо было изменить оргструктуру — перестроить ее по матричному принципу. В матричной структуре ни один топ-менеджер не может прибрать к своим рукам ту или иную часть предприятия и заправлять там по собственному разумению. Он поостережется подтасовывать показатели (ведь это заметят многие) и не станет слишком эксплуатировать подчиненных — ведь у каждого будет не один-единственный начальник, а сразу несколько. Чтобы всерьез поговорить о восстановлении репутации брэнда — и втянуть в дискуссию не только сотрудников, но и покупателей, — Конант предложил главам подразделений составить рабочие планы, которые охватывали бы и другие бизнес-единицы.

Атмосфера в компании накалялась. Инвесторы испугались, и акции подешевели на 30%. Конант сменил 300 из 350 руководителей высшего звена — в основном тех, кто не хотел или не мог работать по-новому. Когда же он избавился от недовольных, оказалось, что успокаиваться рано — теперь против него восстали люди из его ближайшего окружения: они требовали от Конанта более решительных действий. Тем не менее семейство Кемпбелл, которому все еще принадлежал большой пакет акций, обеими руками держалось за Конанта. Кемпбеллы тоже считали, что, чем удешевлять продукцию и сокращать ассортимент, лучше обновить брэнд.

Мало-помалу усилия начали приносить плоды. Повысилось качество продукции, и цена снова стала соответствовать ему, в компании возобновилась разработка новинок. Подкрепляя делом высокие слова о собственной миссии, Campbell утвердила новые линейки продуктов, в частности супы Select Harvest Light и цельнозерновые хлебцы Pepperidge Farm. Покупатели говорили, что ценят в продуктах Campbell их питательность, качество и удобство — именно с этим у них ассоциируется брэнд. Финансовые результаты улучшались шесть лет подряд. В октябре 2009 года Campbell попала в индекс устойчивости Доу Джонса — это был знак признания ее отличной работы. К тому же по трудовой дисциплине и общей атмосфере Campbell входит сейчас в верхний квартиль компаний списка Fortune 500. Борьба, которую вел Конант, была благородной по своей цели, но не альтруистической.

Умеете ли вы отстаивать свое мнение?

Попытка объективной оценки

ЧТОБЫ ПОНЯТЬ, умеют ли руководители отстаивать свои взгляды, мы проводим один весьма эффективный тест.

Сначала мы наблюдаем, как они обсуждают важные вопросы или стратегические решения, и тщательно фиксируем, кто что сказал, в какой момент, сколько длились прения Но конкретной теме, кто как реагировал и т.д.

Если мы считаем, что уже хорошо представляем себе расклад сил в коллективе и как ведуэсебя отдельные его представители, мы прерываем совещание и начинаем обсуждать увиденное между собой, но на глазах у всех, причем без обиняков. Мы анализируем принятые в группе правила поведения и говорим о том, соблюдают ли их участники. Мы подробно разбираем, какую роль играет первое лицо. Мы описываем подмеченные нами попытки оказывать на других неформальное влияние, готовность рисковать и предлагать что-то новое. Мы говорим о вкладе в дискуссию, достоинствах и недостатках каждого, включая руководителя коллектива. Мы стараемся оперировать только фактами и высказываться максимально объективно; мы цитируем собравшихся и отмечаем их характерные реакции («А ты видел, как Хелен закатила глаза, когда Ганс сказал, что утвержденный финансовый план невыполним?»).

Сколько бы раз мы ни проводили это упражнение, люди реагируют одинаково. Мы всегда действуем якобы экспромтом, и обычно сначала все потрясенно молчат. Но постепенно напряжение отпускает, люди начинают смеяться и добродушно соглашаться с нами. Объективно выявляя слабые места и промахи каждого, мы словно разрешаем им попробовать иначе вести себя с коллегами. И после наших «проработок» молчуны обязательно начинают говорить, на демонстрационной доске появляются многочисленные пометки о новых идеях, у людей открываются глаза на собственные поведенческие промахи, и у всех поднимается настроение. Почти всегда совещания становятся более продуктивными.

Если кто-нибудь сетует, что мы ничего не сказали о нем, и других претензий к нам нет, значит, мы попали в цель. Теперь мы заранее готовим список участников, чтобы никого не забывать. Метод довольно прост, и вы можете опробовать его сами. Однако, как правило, лучше пригласить со стороны тех, кому вы доверяете, — пусть они честно, но доброжелательно оценят ваших подчиненных.

Как правильно вести борьбу?

Выбрать достойную цель — полдела. Не менее важно то, как вы идете к ней. Тут вам пригодятся следующие три правила.

Пусть это будет спорт, а не война. Хотя борьба в бизнесе ведется жестко и порой некрасиво, умелый руководитель занимает позицию арбитра и следит за тем, чтобы ситуация не вышла из-под контроля. Важно, как в спорте, играть по правилам и не менять их. Нужно предоставить противоборствующим сторонам равные шансы. И четко определить, что позволено, а что нет, чтобы каждый понимал, как действовать и при каких условиях можно победить.

Классический пример такой «спортивной» борьбы — история о том, как Джек Уэлч, бывший глава GE, выбирал себе преемника. Каждый из трех финалистов в битве за должность — Роберт Нарделли, Джеймс Макнерни и Джеффри Иммельт — по-своему хорош, и было трудно кому-то отдать предпочтение. Уэлч решил: чтобы остался один несомненный лидер, нужно всех троих проверить в деле. Каждому предстояло возглавить крупный проект, в котором бы участвовали разные подразделения, одновременно управлять одним из предприятий GE и подыскивать себе замену. Уэлч предупредил, что не потерпит нечистоплотных приемов. Обстановка, конечно, накалилась не только в администрации, но и в «низах», но соревнование было открытым. Оно продолжалось полгода, за это время формировались и распадались коалиции, высказывались все новые и новые предположения и аргументы в связи с выбором кандидата.

Была ли борьба честной? Возможно, трое соперников, каждый со своими достоинствами и недостатками, думали иначе. Победил один — Иммельт (хотя остальные двое быстро получили новые предложения). Стоило ли тратить на нее силы и время? Безусловно. Сменить Уэлча должен был лучший — и компания немало выиграла от этого соревнования: каждый его участник работал с полной самоотдачей. Был ли это единственно верный путь? Мы бы сказали, что подобный конкурс доказал свою эффективность по сравнению с традиционной чередой изнурительных собеседований: результаты сделанного в итоге выбора оказались куда более прогнозируемыми.

Уэлч сознательно нагнетал обстановку, но он постарался смягчить последствия соревнования, установив четкие правила игры. Победитель должен был получить столь ценный приз, что ради него стоило побороться.

Структура должна быть официальной, а приемы работы — неформальными. Сотрудники обычно знают, как устроена их компания: кто кому подчиняется. Но очень часто дело сдвигается с места не на официальных обсуждениях и встречах, а в кулуарных разговорах — благодаря хорошим отношениям, личным одолжениям, то есть всему тому, что не укладывается в формальные рамки.

Сильные руководители, признавая незыблемость официальной оргструктуры, позволяют противостоящим сторонам пользоваться личными и профессиональными связями. Как с их помощью добиваются цели, хорошо видно на примере Патрика Сеско. В 2005 году он стал генеральным директором англоголландской корпорации Unilever. Она тогда состояла из двух холдинговых компаний: одна выпускала продовольственные товары, вторая специализировалась на бытовой химии и средствах личной гигиены. У каждой был свой руководитель, свои мировые брэнды, своя финансовая отчетность, каждая сама продвигала продукты на своих рынках. Этот принцип работы был весьма неэффективным. Получалось, например, что только в странах Западной Европы продавалось более 50 видов ванильного мороженого Unilever.

Прежде всего Сеско решил изменить оргструктуру — подстроить ее под мировые брэнды и категории продукции. Цель своей реформы он понимал так: центр должен разрабатывать масштабные, смелые инновации, а локальные рынки — раскручивать брэнды и налаживать производство и сбыт продуктов. Многие считали это неправильным, и в Unilever, а там работало более 170 тысяч человек, произошел раскол. Чтобы все-таки осуществить задуманную им реформу, Сеско поручил нескольким новым топ-менеджерам подумать, как перейти на новый принцип работы и, соответственно, изменить должностные инструкции. При этом он просил их поддерживать самые тесные контакты с другими руководителями, у которых наверняка были собственные соображения относительно конкретных стран и брэндов. Фактически он спровоцировал неофициальную закулисную борьбу.

Вот как, в частности, поступил Винди Банга, глава Hindustan Lever, совместного предприятия Unilever и индийской акционерной компании. Поначалу оно выпускало товары для дома и личной гигиены, но ему предстояло расширить свою специализацию — производить и продукты питания. Всегда считалось, что стиральные порошки, мыло и дезодоранты пользуются одинаковым спросом по всему миру и придумывать что-нибудь этакое для каждой страны незачем. Другое дело еда — у всех местных рынков свои «вкусы». Если ваши взгляды противоречат взглядам большинства, значит, большинство окажет вам сопротивление, но Банга полагался на неформальные отношения. Скажем, на совещании с начальством продовольственного подразделения стало ясно, что финансирование маркетинга нужно урезать на €20 млн. Для крупного предприятия это было немного, но руководители, отвечавшие за конкретные брэнды и категории продуктов, не спешили голосовать за сокращение своих расходов. Банга объявил собравшимся, что за ужином все обдумает и завтра утром объявит вердикт. Он отлично знал, что топ-менеджеры не будут дожидаться, пока он примет за них решение, а соберутся вечером где-нибудь в баре и уладят вопрос между собой. Неофициальный принцип полностью оправдался.

Превратите проигрыш в выигрыш. На любой войне есть победители и побежденные. Не все идеи хороши, и не все стратегии удачны. Сообщить проигравшему, что он проиграл, непросто — да и отношения это не укрепляет. Хороший руководитель умеет «обставить» неприятную новость: представить проигрыш как возможность для профессионального и карьерного роста.

Наверное, лучше всего в этом случае поручить побежденному выполнимое задание, благодаря которому он многому научится и получит новые навыки, а значит, перед ним откроются новые горизонты. Вряд ли (если вспомнить «конкурс», устроенный Джеком Уэлчем) Нарделли и Макнерни были счастливы, когда их обошел Иммельт, хотя на публике оба они держались достойно. Но Уэлч вел честную игру и сдержал свое обещание обеспечить «серебряным призерам» хорошие места в какой-нибудь другой компании. После полугодовой гонки в GE Нарделли и Макнерни почти сразу получили высокие посты в Home Depot и ЗМ (с тех пор оба сменили место работы).

Конечно, не всегда удается найти проигравшему другой пост в руководстве. Но можно и иначе смягчить удар. Скажем, придумать, как помочь ему принять стратегию, с которой он не согласен; или пустить в ход свои связи и подыскать ему место, больше подходящее его способностям и склонностям. Если люди работают не на страх, а на совесть и идут до конца, отстаивая свои взгляды в честной борьбе, то, даже проиграв, они должны получить взамен нечто существенное и стоящее. Чтобы они не боялись «выступать» и рисковать, их надо поощрять за саму эту готовность, а не только за очевидные успехи.

Гармония — самое благостное состояние духа. Однако хорошие руководители то и дело нарушают ее — потому что хотят заставить свою организацию работать все лучше и лучше, а выдающиеся руководители постоянно отстаивают свои убеждения, преодолевая огромное сопротивление. Борьба ради общего дела — не одноразовое событие, а целая наука. Выиграв одно сражение, лучшие из начальников выходят на следующее поле битвы. Это не значит, что на работе все должны постоянно вести войну друг с другом — прирожденные лидеры знают, когда можно позволить людям отдохнуть. Но они стараются находить золотую середину — заставить людей выкладываться в полную силу, не создавая при этом невыносимого напряжения.

1) НАЙДИТЕ СЕРЬЕЗНЫЙ ПОВОД

ВЫГОДА Удастся ли в случае вашей победы...

» сэкономить не менее 15% ресурсов компании или вашего времени?

» заработать как минимум на 10% больше?

» увеличить объем продаж или потребительскую базу быстрее конкурентов?

Если вы ответили утвердительно хотя бы на один вопрос, тест на выгоду пройден. Если нет, смелее сформулируйте свою цель и попробуйте обсуждать проблему в понятных другим терминах — например, сточки зрения показателей квартального плана.

СЛОЖНОСТЬ Можно ли решить проблему...

» в ходе повседневной работы или привычными методами?

» наняв внешних экспертов?

» поручив ее разным людям или подразделениям, распределив между ними ответственность?

Если вы ответили утвердительно хотя бы на один вопрос, проблема, возможно, не так уж сложна и не стоит ради нее раздувать пожар.
Тест на сложность будет пройден, если вы ответите «да» на один из следующих вопросов:

Чтобы решить проблему, нужно ли будет...

» примирить разные интересы?

» по ходу дела подключать разныхлюдей?

» подключить к поиску ответа всех ответственных за это сотрудников?

Если проблема прошла тест на выгоду, но не выдержала теста на сложность, попробуйте урегулировать ее в ходе обычной работы.

ИЗМЕНЕНИЯ Чтобы решить проблему, надо ли...

» организации работать принципиально иначе?

» формулируя концепцию общего развития компании, как-то иначе учитывать особые навыки подразделений?

» по-новому наладить обмен информацией между разными частями организации?

Если вы хотя бы раз ответили утвердительно, тест на изменение пройден.Если вы дали только отрицательные ответы, то, видимо, вам нужно создать рабочую группу, которая досконально изучит проблему.

2) СМОТРИТЕ В БУДУЩЕЕ

ПЕРСПЕКТИВЫ По ходу дискуссии, удается ли вам...

» как следует разобраться в прошлом?

» понять, кто виноват втом, что сейчас творится в организации, или ответственен за это?

Ответ «да» на один из двух вопросов должен вас насторожить: бороться стоит за то, что может произойти в будущем, а не за то, что уже случилось.
Чтобы проверить, проходит ли проблема тест на перспективность, задайте следующие вопросы:

Есть ли у нас возможность...

» избежать прошлых ошибок и исправить нынешнее положение компании? » выбрать курс, с большей вероятностью ведущий к успеху? » найти оптимальный способ претворить в жизнь общую концепцию развития компании?

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ Новые перспективы...

Чтобы компания воспользовалась открывающимися возможностями, должны ли у нее быть:

» серьезные инновации?

» концепция развития, ради которой люди будут готовы рисковать и согласятся на перемены?

Хотя бы один утвердительный ответ означает, что в случае вашей победы компания получит вполне реальные и достижимые преимущества, а следовательно, люди вас поддержат, несмотря на все издержки борьбы и неизбежные разногласия.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Если компания пойдет по предлагаемому вами пути, вам придется...

» приноравливаться к ситуации, например, если ваш бизнес будет зависеть от новых законов?

» подстраиваться под резкое изменение спроса, появление новых технологий или каналов распространения?

» выбирать один из нескольких вариантов, хотя будет непонятно, какой из нихлучший?

Хотя бы один утвердительный ответ означает, что дискуссия вам не помешает. Но если путь вперед ясен,дебаты все только затормозят.

3) СТАВЬТЕ ПЕРЕД СОБОЙ ВЫСОКУЮ ЦЕЛЬ

КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ То, о чем вы говорите...

» предполагает нечто большее, нежели просто способ зарабатывания денег?

» затрагивает более широкую тему — ту, которая принципиально важна для миссии вашей компании?

» напрямую вытекает из принятых в вашей организации ценностей?

Если ни на один из этих вопросов вы не ответили утвердительно, подумайте, можете ли вы вместо никого не впечатляющей цели предложить людям что-нибудь более возвышенное.

НЕОТЛОЖНОСТЬ Чтобы достичь поставленной цели...

» захотятли сотрудники помимо своих прямых обязанностей заниматься еще чем-нибудь другим?

» сможет ли руководство разработать планы, которые примет вся организация?

» смогут ли люди, признавая ее важность, пересмотреть свои прежние взгляды и установки?

Чем больше будет утвердительных ответов, тем выше вероятность того, что и «низы», и «верхи» будут активно искать лучший способ достичь цели.

УВАЖЕНИЕ Если компания достигнет поставленной цели, то...

» она завоюет уважение и признание внешних групп интересов, втом числе оппонентов?

» результаты будут столь впечатляющими, что сотрудники будут рассказывать об этом друзьям?

» пресса будет наперебой нахваливать компанию или ее коллектив?

Хотя бы одно «да» означает, что у вас благородная цель. Если вы добрались до этого места, вам стоит сражаться за свои убеждения.

Саж-Николь Жони (Saj-nicole A. Jony; saj@camix.com) — специалист по вопросам бизнес-стратегий, консультант руководителей высшего звена глобальных компаний; генеральный директор Cambridge International Croup (Кембридж, штат Массачусетс); автор книги «The Third Option: How Successful Leaders Use Outside Insight to Create Superior Results». Деймон Бейер (Damon Beyer; damon.beyer@booz.com) — партнер Booz & Company (Хьюстон), консультант руководителей высшего звена, а также соучредитель Katzenbach Center, который консультирует предприятия по вопросам реорганизации.

Журнал "Harvard Business Review Russia", март 2010.