Есть мнение Технологии продаж Творческая мысль. На коротком поводке

Творческая мысль. На коротком поводке

Кевин Койн, Патриция Клиффорд, Рене Дай

Даже там, где, казалось бы, все хожено-перехожено, вы вдруг можете набрести на блестящие идеи — если воспользоваться частично структурированным подходом. Он гораздо продуктивнее и ничем не ограниченного мозгового штурма, и жесткого количественного анализа.

Что ж, поставим вопрос конкретнее. Что общего между роликовыми коньками, мороженым Haagen-Dazs и фильмами про Человека-Паука? Отвечаем: все они основаны на одной и той же идее. Производители взяли нечто, что нравится детям, и, усовершенствовав оригинал, предложили взрослым — в новой и более дорогой форме. На основе этой идеи были созданы конфеты, шестиметровые песочные замки для корпоративных вечеринок, пейнтбол, космический туризм и т.д. Теперь, когда вы понимаете принцип, вы наверняка придумаете, как то, о чем вы мечтали в детстве, воплотить для взрослых и продавать им за большие деньги. На своих семинарах мы предлагали это упражнение сотням менеджеров, и они высказывали интересные идеи.

Что же мы делали такого особенного? Мы не призывали наших слушателей раскрепоститься, отпустить мысль в свободный полет. Но мы и не просили их держаться в привычной системе координат. Мы предложили им новую парадигму и вывели на новый путь.

Многие руководители и специалисты вполне плодотворно мыслят в привычных границах. Они даже не замечают их — автоматически просчитывают варианты, комбинации и перестановки в пределах ограниченного пространства возможностей. Мы пришли к выводу, что если полет мысли держать на поводке, то есть регулировать и направлять (не слишком жестко), то люди рассматривают самые разные решения и выдают множество удачных идей, среди которых иной раз попадаются и гениальные. Чтобы правильно установить рамки рассуждений, надо уметь формулировать вопросы — так, чтобы в результате появилась новая система координат, отличная от той, в которой привыкли мыслить ваши подчиненные.

Десять лет назад, в рамках масштабного проекта экспертной группы McKinsey & Company по вопросам стратегии, мы и возглавляемый нами коллектив консультантов опробовали этот принцип — он предполагает формулирование конкретных вопросов и организацию всего процесса поиска ответов — на мозговых штурмах. С тех пор мы успешно проверяли его на наших клиентах, а их было не меньше 150. Мы их консультировали по самым разным проблемам — от разработки крупных инновационных продуктов и преобразования целых отраслей до простого усовершенствования рабочих процессов. Компания, выпускающая потребительские товары, по нашему методу определила перспективы нового напитка: спустя полгода после запуска в производство он завоевал 20% рынка. Издательский дом утроил свою долю в испаноязычном сегменте рынка, производитель пластиковых труб быстро снизил затраты на 75%, отделения регионального банка вдвое увеличили производительность труда сотрудников, обслуживающих клиентов. Метод пригодился даже людям творческих профессий, например редакторам известных журналов, которые научились подавать истории в новом ключе.

Теперь, когда принцип проверен в деле, мы готовы рассказать о нем подробно. И начать было бы уместно с критики традиционного мозгового штурма.

Чем плох мозговой штурм

Что касается первого «либо», то большинство людей теряются, когда им приходится участвовать в мозговом штурме. Вот, скажем, людей собирают, чтобы они придумали, как усовершенствовать некий продукт. Если дать волю фантазии, то можно все: сделать вещь крупнее или мельче, легче или тяжелее, изящнее или грубее (или найти еще сотни способов изменить ее внешний вид). Кто-то предложит удешевить продукт или, наоборот, повысить его стоимость, как его разделить на части или, скажем, объединить с другими. А почему бы не изменить предназначение вещи, срок ее жизни, сложность или совместимость с какими-то еще продуктами. Или не подумать, как наладить ее массовое производство, сделать одноразовой или, наоборот, долговечной. Как понять, какое из этих направлений мысли принесет плоды? Ведущий говорит: «Не бывает плохих идей». И это вносит еще большую путаницу. Если людей не направлять, они не поймут, развивать им свою точку зрения или попробовать посмотреть на проблему под иным углом. Они теряются и перестают думать вовсе.

Теперь перейдем ко второму «либо». Перетасовкой существующих данных можно получить только идеи мелкого или среднего калибра. В любой базе данных информация организована так, что соответствует уже накопленному опыту, но не способствует новым интересным решениям. (Почему данные о продажах обычно разбиты по регионам? Потому что кто-то заметил разницу между регионами и догадался, что на ней можно сыграть.) И если в своих догадках вы отталкиваетесь от доступньгх всем цифр, то очень вероятно, что армия конкурентов придет к тем же выводам, ведь они наверняка пользуются теми же методами и данными, что и вы.

У маркетинговых исследований свои слабые места. Как только компания воодушевляется новой идеей, кто-нибудь обязательно напоминает: «Надо спросить покупателя, он, знаете ли, не дурак». Это верно, покупатели не дураки, и, если им кажется, что ваш продукт уступает похожим продуктам ваших конкурентов, они вам об этом скажут. Но едва ли они скажут, нужно ли им то, что вы предлагаете, или хотят ли они то, чего никогда не видели и что даже представить себе не могут. Это ведь маркетологи вычислили максимальный спрос на компьютеры: пять штук. Они же вынесли приговор ксероксам: людям никогда не понадобится больше трех копий чего бы то ни было, а для этого хватит копирки. Они сочли, что потребность в сотовых телефонах невелика и что Sony Walkman ждет провал. Анализ рынка неоценим, если вы хотите узнать, как люди восприняли идею (правда, им нужно ее представить в готовом виде), но скрытые потребности он выявляет редко.

Мы выбрали средний путь между двумя крайностями: между «открытым космосом» творческой фантазии и количественным анализом. Если вы ставите вопрос, который переводит мысль в новую плоскость, вы не даете людям пропасть в этом «космосе»; вы помогаете им предлагать и сравнивать варианты, выбирать лучшее. Но задать вопрос — полдела. Не менее важно и то, как вы организуете мозговой штурм. Вам придется устранить препятствия, мешающие свободному течению мысли: скажем, не все любят высказываться, если в группе больше десяти человек. Мы еще обсудим, как можно быстро наладить действительно плодотворный мозговой штурм. Но прежде поговорим о том, что такое хорошие наводящие вопросы и откуда они берутся.

Правильно задавайте вопросы

Оказалось, многие из этих инноваций появились в ответ на конкретные вопросы. Но, как мы поняли, не имеет значения, был ли задан вопрос, который открывал новые перспективы. Важно, что он «носился в воздухе». CNN, Google, USA Today, eBay, Amazon такие перспективы выявили и воспользовались этим.

Мы отобрали 50 идей, осуществивших переворот в разных отраслях, и, произведя «обратную отмотку», докопались до тех вопросов, которые могли навести на них любого умного руководителя. Часть вопросов была напрямую связана с определенными отраслями, но мы нашли и применимые абсолютно ко всему (см. врезку «Наводящие вопросы для новых продуктов»). Один из универсальных вопросов звучит примерно так: «С каким самым большим неудобством люди мирятся, даже не подозревая об этом, пользуясь нашим продуктом или покупая его?» Предприниматели, которые задались целью устранить подобные неудобства, придумали Jiffy Lube (станции техобслуживания, где, в частности, можно срочно сменить масло), СагМах (сеть автосалонов, где можно купить подержанную машину с гарантией, по фиксированной цене) и даже столь нехитрый товар, как небольшая упаковка поленьев (для тех, у кого нет места для настоящей поленницы).

Такого рода возможностей в мире еще полным-полно. Взять хотя бы розничную торговлю бензином. Какое тут самое существенное «неочевидное» неудобство? Надо ехать на заправку. Обычный автомобиль находится в дороге лишь около 500 часов в год, остальные 95% времени где-нибудь стоит, чаще всего на крупных автостоянках. Что если на такие стоянки приедет небольшая цистерна с бензином и заправит автомобили, на которых владельцы оставили флажок: «Пожалуйста, заправьте эту машину»? Спросите ради интереса любого водителя, который в холод и дождь возится с «пистолетом» на автозаправке, как ему такая идея.

Естественно, на один и тот же вопрос бывает много ответов. Посмотрим, что нового могли бы придумать разные подразделения банка, если бы им задали вопрос: «Какой категории потребителей особенно трудно приобрести наш продукт?» Отдел ссуд наверняка сразу бы ответил, что малым предприятиям: для оформления кредитов обеим сторонам нужно подготовить несоразмерное занимаемым суммам количество документов. Банк мог бы создать, например, что-то вроде ломбардов, в которые малые предприятия закладывали бы свои активы в качестве гарантии возвращения ссуды. Тем самым необходимость в большинстве документов отпала бы. Отдел кредитных карт тот же вопрос может навести на другие мысли: кредитные истории каких потенциальных клиентов хуже всего представлены в базах данных бюро кредитных историй? Вероятно, он догадался бы продавать кредитные карточки иммигрантам, у которых хорошая кредитная история на родине, но нет вообще никакой в стране пребывания. А вопрос: «Кто не пользуется нашим продуктом по одной-един-ственной причине?» уже привел к созданию нескольких музеев для слепых — здесь все рассчитано на акустическое, тактильное и обонятельное восприятие.

Хорошие вопросы открывают пытливому уму множество вариантов, не имеющих ничего общего с уже известными решениями, и заводят его в доселе не исследованные уголки целого мира перспективных усовершенствований. Если вы хотите создать собственный перечень новых идей, надо всякий раз, как вас осеняет действительно, по вашему мнению, здравая мысль, спрашивать себя: «Что натолкнуло меня на нее?» Иначе говоря, применяйте принцип «обратной отмотки» к любой удачной идее. Тот вопрос про роликовые коньки, мороженое и Человека-Паука, а еще более 250 других вопросов мы так именно и придумали.

Если вы хотите вести поиск вопросов последовательно, постройте логическое дерево, которое начинается с общего вопроса и, постепенно разветвляясь, завершается вполне конкретными. Этот принцип оправдывает себя в самых нетривиальных ситуациях. Представьте себе, что вы — редактор музыкального журнала, который печатает интервью и биографии молодых певцов и музыкантов, а иногда и признанных звезд. Но, похоже, читателям это уже приедается и хорошо бы придумать что-нибудь новое. Составив дерево идей, вы наверняка увидите последние тенденции во множестве интересных ракурсов и вам удастся сохранить интерес аудитории к журналу (см. врезку «Дерево идей для музыкального журнала»).

Нужную степень абстракции можно найти на пятом-шестом уровне. На первом вопрос звучит слишком общо; если вы заберетесь очень высоко, он станет слишком узким и вряд ли ответы на него окажутся полезными. Подобные схемы не только наведут вас на свежие идеи, но и покажут, где вы забуксовали или что вы копаете в одном и том же месте. Если все ваши идеи родились от одних и тех же вопросов, обратите внимание на другие ветви дерева — наверняка это будет полезно.

Заставьте каждого работать в полную силу.