Есть мнение Технологии продаж Дело за мавериками

Дело за мавериками

почему в бизнесе побеждают выскочки

ОЧЕНЬ ЧАСТО КОМПАНИИ И ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ ВСЕМИ КАК «ЧУЖАКИ» ИЛИ «ТЁМНЫЕ ЛОШАДКИ», ПОВЕДЕНИЕ КОТОРЫХ НЕЛЬЗЯ ПРЕДУГАДАТЬ, ДОСТИГАЛИ ФИНАНСОВОГО БЛАГОПОЛУЧИЯ И ВЫБИВАЛИСЬ В ЛИДЕРЫ РЫНКА. КАК НИ СТРАННО, ИМЕННО ИХ НЕПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ И НЕТРАДИЦИОННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА ВЕДЕНИЕ БИЗНЕСА СТАНОВИЛИСЬ ЗАЛОГОМ УСПЕХА

Когда речь идёт о процветании на гиперконкурентном рынке, тактика «тише едешь - дальше будешь» уже не работает. В нынешней экономике с её избытком мощностей, перепроизводством и крайне нервным перенапряжением единственный способ выделиться из толпы - это вооружиться поистине «революционными» идеями насчёт направления, заданного отраслью. Вы не сможете успешно конкурировать, довольствуясь лишь тем, что работаете чуть лучше других.

Как-то знаменитый баскетбольный тренер Пит Кэррил заметил: «Сильный побеждает слабого, а умный - сильного». И в течение 29 лет его пребывания на посту главного тренера «Принстон Тайгерз» зачастую выигрывала у команд, чьи игроки обладали лучшими физическими данными.

В бизнесе, как в баскетболе, лучший способ обойти конкурентов - это уметь думать лучше конкурентов. Компании-маверики* не всегда самые крупные в своих отраслях, а предприниматели-маверики редко украшают обложки деловой прессы. Но они делают самую важную работу: изобретают, творят, экспериментируют. Мавери-ки демонстрируют, что можно строить компании в обход высоких идеалов и жёстких конкурентных амбиций и что наиболее мощный способ создавать экономическую значимость - это следовать ценностям, выходящим за рамки накопительства. А бизнес в своём лучшем проявлении для мавериков - занятие слишком захватывающее, важное и интересное, чтобы делать его «мёртвыми руками».

Кто такие маверики? Половина - это публичные компании или их подразделения. Остальные - частные, начинающие фирмы с венчурным капиталом и даже некоммерческие организации. Некоторые из них-гиганты с тысячами сотрудников и объёмами продаж в миллиарды долларов. Есть и помельче, с несколькими сотнями работников и продажами на десятки миллионов. Но уникальность идей и сила их методики делают мавериков непревзойдёнными оригиналами в бизнесе. Они переосмысляют проблему конкуренции, изобретают, налаживают новые связи с клиентами, реорганизуют рабочие процессы, а вместе с тем создают инновационную, нестандартную программу, на примере которой может учиться любая компания.

Разрушители и дипломаты

Марк Андреессен и Майк Маккью (лидеры Netscape) усвоили это на собственном опыте, участвуя в одной из самых известных историй противостояния Давида и Голиафа в современном бизнесе - расцвете, сокращении и, в итоге, продаже Netscape Communications. В период бурного роста компании они стремились воплотить надежды и мечты целого поколения программистов и предпринимателей, желавших избавить компьютерный бизнес от удушающей хватки Microsoft. Но затем им пришлось беспомощно наблюдать за стремительной контратакой Билла Гейтса, загнавшего Netscape в объятия America Online.

Сегодня Андреессен и Маккью руководят двумя новыми компаниями: агрессивными, амбициозными, без финансовых затруднений и уж точно более осмотрительными, чем Netscape. Будучи сооснователем Tellme Networks, Маккью раздобыл у ведущих венчурных фирм мира почти 250 млн долларов под стратегический план Dial Tone 2.0. Он намерен объединить телефоны и интернет с целью переосмыслить использование того и другого. «Представьте: вы снимаете трубку, - объясняет Маккью, - но вместо того, чтобы лавировать в лабиринте цифр или раздражающих подсказок меню, просто говорите: "Звоню домой маме" или "Мой рейс не опаздывает?"»

«Конкурирование Netscape с Microsoft было столь жёстким, что мы просыпались по утрам с мыслью, как нам с ними справиться, вместо того чтобы думать, как сделать что-нибудь выдающееся для наших клиентов, -говорит Маккью. - По сути, мы показали Microsoft задницу. И немало за это заплатили».

Какие уроки извлёк Маккью из истории Netscape? «Сейчас я понимаю, что даже в условиях плотной конкуренции нельзя сводить глаз с клиента. Каждый раз, когда вам на совещании хочется заговорить о каком-нибудь конкуренте, замените эту мысль другой - просто подумайте о потребителе».

Андреессен, ныне глава Opsware (рыночная стоимость 750 млн долларов), уверен: «Успеха добьются лишь новые компании, основанные на идеях, считавшихся безумными в те времена, когда они появились. Крупные почтенные корпорации хорошо умеют претворять в жизнь разумные идеи. Поэтому если вы хотите открыть свою фирму, нужно придумать что-нибудь такое, что большинству людей покажется безумным. Таким был проект Dell о производстве персональных компьютеров в момент серьёзного спада в отрасли. Многим казалась глупой идея, лежавшая в основе Netscape, все говорили, что мы никогда ничего не добьёмся. Провальным выглядел и замысел Google - очередная поисковая система, запущенная в 1998 году и выросшая на фоне стремительного краха доткомов.

Конечно, проблема в том, что многие идеи, кажущиеся безумными, на самом деле таковы. Поэтому на каждую Dell, Netscape и Google приходится 300 "сумасшедших" компаний, терпящих неудачу».

«Другая проблема, - продолжает Андреессен, в том, что зачастую фирмам с "дикими" проектами приходится сталкиваться с бешеной конкуренцией со стороны лидеров отрасли. Например, Google неуклонно подталкивают к прямой конфронтации с Microsoft (где-то я уже это видел!). К игре на "вылет" обе стороны располагает укоренившаяся модель поведения. Все любят драки и выстраиваются в очередь, чтобы поглядеть на изматывающую борьбу. Мне неясно, почему не могут одержать верх обе компании. Единственная выгода -схватка привлекает всеобщее внимание, и о вас узнают много людей. Но слишком большая осведомлённость добавляет лишь трудностей в бизнесе».

Мораль историй Маккью и Андреессена: смысл не в том, чтобы иметь острые локти, а в том, чтобы представить свежие и убедительные альтернативы общепринятому ведению бизнеса в своей отрасли. Иногда самые захватывающие стратегические предложения новаторы предпочитают высказывать шёпотом.

Ценности нердов

«Я не хочу говорить о корпорациях ничего плохого, -объясняет Бакмастер. - Мы тоже корпорация. Но в деловых подходах должно быть гораздо больше гибкости. Наша компания пытается показать корпоративной Америке скромный пример - пусть люди посмотрят, применим ли он к тому, что делают они».

Craigslist с головным офисом в Сан-Франциско снискала всемирное признание благодаря тому, что Бакмастер называет «ценностями нердов»* В компании никто не говорит о монетизации взглядов, максимизации кликов или создании портфеля заказов на баннерную рекламу - обычных вещах для делового интернета. На её сайте пользователи обмениваются сообщениями, продают товары и услуги, ищут квартиры и работу, при этом фирма не взимает ежемесячной платы, не размещает никакой рекламы и практически не использует графику.

Незамысловатая структура придаёт Craigslist простоту, почти примитивность. Но именно это - стержень её необычной бизнес-стратегии. Она строится вокруг чётко выраженной идеи - служить альтернативой традиционному электронном бизнесу. У компании нет детально продуманной миссии, зато на сайте есть краткое заявление о предназначении. Она намерена «вернуть интернету человеческий голос, сделать его доступным, некоммерческим».

Но вот что поучительно: её некоммерческие ценности стали сенсацией в поп-культуре и весьма доходной собственностью. Независимый кинорежиссёр Майкл Феррис снял документальный фильм «24 часа на Craigslist», передающий странную и поразительную страсть людей, которые полагаются на этот сайт. (Подзаголовок одного из рекламных роликов гласит: «Есть веб-сайты о фильмах. А теперь посмотрите фильм о веб-сайте».) USA Today описала такой феномен следующим образом: «Одни называют его публичным форумом. Другие - классифицированным рынком. Многие же считают его одержимостью». Эксперты по интернет-стратегии говорят проще - тот ещё бизнес. Это не многомиллиардный монстр, как Google или Yahoo, -в этом-то всё и дело. Craigslist - невероятно успешная маленькая фирма, охватывающая весь мир и распространяющая своё влияние по всему интернету. В 50 американских штатах и 34 странах она оперирует 190 веб-сайтами, ежемесячно добавляющими 6,55 млн новых объявлений и регистрирующими более 3 млрд просмотров от ю млн посетителей. По оценкам аналитиков, если Craigslist, никогда не получавшую ни цента венчурных денег и имеющую менее 20 штатных единиц, выставить на продажу, её стоимость достигла бы юо млн долларов - более 5 млн на каждого сотрудника.

Fortune, неофициальный голос истэблишмента большого бизнеса, поражён весьма впечатляющими показателями маленькой фирмы. В статье под названием «Партизанский капитализм» он оценил прибыль Craigslist за 2005 год «где-то» в 20 млн долларов при годовых расходах не выше 5 млн. Вывод журнала: «Получается, компания, безразличная к деньгам, гребёт их лопатой».

Джим Бакмастер наслаждается неординарностью пути, выведшего Craigslise к процветанию, он называет это «тремя ирониями: отсутствием брендинга, избеганием конкуренции и демонетизацией». На самом деле три «иронии» - это резкий и чрезвычайно эффективный уход от коммерциализации, поразившей многие компании всемирной паутины. Благодаря этому сайт привлёк столько страстных поклонников и превратился в мощный бизнес. «Отказываясь от привычного или стараясь делать противоположное общепринятому, мы становимся сильнее», - объясняет Бакмастер.

Ещё один нетрадиционный подход - Craigslist не инвестирует в свой бренд. «Мы уделяем ему ноль внимания, - добавляет он. - Внутри компании даже не употребляем это слово. У нас нет никакой рекламы, логотипа, никогда не устраиваются фокусные группы. Нам на все "атрибуты" наплевать. А вокруг говорят, что бренд Craigslist невиданно сильный для компании такого размера. Это довольно иронично».

У фирмы свежий взгляд на конкуренцию - она в неё не верит. «Нам ни с кем не хочется соперничать, - говорит Бакмастер. - Наша миссия - работа в сфере обслуживания. Мы просто пытаемся создать что-то как можно более полезное. Если люди этим пользуются -прекрасно. Если это кажется им бесполезным - тоже неплохо. И всё же пресса твердит, что мы - один из главных конкурентов газетного бизнеса». Действительно, по оценкам экспертов, только в Сан-Франциско из-за Craigslist бумажная пресса теряет 50-65 млн долларов дохода от тематических объявлений.

Кроме того, у компании особый подход к экономике: она постоянно находит новые причины, чтобы не брать с клиентов денег. Она установила скромную плату с фирм, желающих опубликовать объявления о вакансиях в Лос-Анджелесе, Сан-Франциско и Нью-Йорке. Идут разговоры о том, чтобы брать го долларов за рекламу аренды квартир в Нью-Йорке, чтобы сократить список из 500 тыс. ежемесячных постов, многие из которых повторяются. Ньюмарк и Бакмастер обсуждают возможность оплаты объявлений о вакансиях в ряде городов, чтобы уменьшить количество и повысить качество информации. В остальном этот сайт бесплатный. И всё-таки Craigslist получает немалые прибыли, а интернет-гигант eBay в 2004 году купил 25-процентный пакет их акций, чтобы побольше узнать о компании и поучиться у неё классификации объявлений.

Вот такая она, ирония Craiglist и мощная логика стратегии как пропаганды идеалов. Выстраивая бизнес на основе уникальных антикоммерческих ценностей, Craigslist создала процветающую коммерческую организацию. «Нам приходится управлять сильной компанией, иметь денежные резервы, мы хотим подольше просуществовать, - говорит Бакмастер. - Но не считаем, что к сети применима логика "кто раньше встаёт" или "преимущества первопроходца". Зря тратят деньги как раз спешащие доминировать. Для интернет-индустрии мы определённо чудаки и всегда ими были. Столько людей смеялось над нами, особенно на пике бума дот-комов. А сейчас многие из них разорились».

Стратегический диалект

Возьмем, к примеру, Cranium в Сиэтле. Известно, что Cranium для настольных игр - примерно то же, что Pixar для мультфильмов - новичок-оригинал, выпустивший ряд хитов и привнёсший в отрасль свежую энергию и необычный взгляд на конкуренцию. Меньше чем за семь лет компания выиграла более 80 наград в отрасли и продала свыше 15 млн экземпляров своих продуктов. По ряду подсчётов, зо млн человек хотя бы раз в жизни сыграли в одну из игр Cranium.

Это беспрецедентные показатели для рынка с оборотом в 20 млрд долларов. Отрасли, которая сегодня сокращается, разрываемая на части интересом детей ко всем форматам электронных развлечений и удушающей хваткой Wal-Mart - лидера распространения традиционных игр, обанкротившего и развалившего такие розничные компании как F.A.O. Schwarz, Toys «R» Us и другие. Так, что в сегменте игрушек уже давно невесёлая обстановка - если, конечно, вы не работаете в Cranium.

В эссе для журнала New York Times Magazine писатель Клайв Томпсон, проанализировав ошеломляющий успех Cranium, называет игры компании «символом неутолимой тяги Америки к самоутверждению». Почему она одержала победу на рынке? По утверждению Томпсона, потому что, похоже, «открыла секрет, благодаря которому дети и их родители играют вместе, и здесь никто не проигрывает».

Ричард Тейт, сооснователь и «большой засранец» фирмы Cranium (именно так значится в его визитке), твёрдо убеждён, что в основе неуклонного роста компании лежит революционная стратегия. Базис её - манифест, определяющий суть компании. То, как Cranium думает о своём бизнесе - а думает весьма оригинально, определяет и своеобразный «корпоративный диалект», на котором сотрудники разговаривают как между собой, так и с окружающим миром. Эта общность, замешенная на нетрадиционности и таланте, позволяет Cranium создавать всё новые игры для разных целевых аудиторий. Мало того, она активно вторгается в книгоиздание, телевидение и другие отрасли, оставаясь при этом верной своим стержневым ценностям.

«Поначалу речь об играх не шла, - объясняет Тейт, -Мы хотели придумать альтернативу привычным видам развлечений. К сожалению, сегодня в этой сфере столько пагубного и унизительного. Посмотрите телевизор: "Вы уволены!", "Вы - самое слабое звено!" Мы совершили переворот, когда заявили, что собираемся создавать облегчённые продукты, сочетающие игры и обучение, где у каждого есть шанс блеснуть». Истинное желание смешать серьёзность и безудержное веселье пронизывает всю структуру Cranium. Её руководители носят титулы, понятные их коллегам, но ничего не говорящие посторонним. Так, Уит Александер - «Главный макаронник» (Chief Noodler) компании. На визитке Джека Лоуренса, финансового директора, написано «Профессор Прибыль» (Professor Profit). Кэтрин Фишер Карр, ответственная за содержание игр, носит звание «Хранительницы огня» (Keeper of the Flame). Клиенты - не просто клиенты, а «краньяки» (craniacs) - игроки, разделяющие страсть и ценности компании. «Я получаю от покупателей электронные письма со словами: "Я горжусь тем, что я - «краньяк»", "Я - краньяк" - это настоящее движение», - говорит Ричард Тейт.

Любой сотрудник Cranium знает, что такое CHIFF. Эта аббревиатура, обозначающая центральный стратегический элемент компании, составлена из пяти определений: clever - умный, high-quality - высококачественный, innovative - новаторский, friendly - дружелюбный и fun -весёлый. Слово объясняет эмоциональные и технические характеристики игр: как они должны выглядеть, как их следует разрабатывать, и что должно быть написано в их аннотации. Если вы хоть недолго пробудете в головном офисе Cranium, услышите беспрестанную барабанную дробь - «CHIFF». «Соответствуют ли CHIFF новые рекламные ролики? А изменения веб-сайта? А инструкции к последней игре?»

Задача топ-менеджера Джилл Уоллер, чья должность звучит как Борец за CHIFF (CHIFF Champion), - проверять, чтобы процесс разработки продуктов соответствовал этому важнейшему элементу лексики Cranium. Контрольный список Уоллер содержит подробное описание методологии, где определено практически всё. От способов проверки идей для новых игр - процесс называется Cranium Cuisinart - что-то вроде «Кулинарное искусство Cranium» - до того, как составлять подробные планы производства - Manufacturing Mindmeld («Производственная кухня»), и пересматривать игры, уже находящиеся в продаже - Operation Big Ears (Операция «Большие уши»). «Все знают, какой должна быть игра, какими должны быть впечатления от неё, - говорит Уоллер. - Всё, что мы делаем, должно быть CHIFF».

Работа - быть самым умным

Важнейшая задача предпринимателя - выискивать новые идеи, способные повлиять на будущее. Но это не значит, что вы должны делать это самостоятельно. Должность босса вовсе не обязывает знать ответы на все вопросы. Задача лидера XXI века - аккумулировать лучшие мысли, рождённые большинством.

Идеальное воплощение прогрессивной логики лидерства - компания Linux. В 1991 году Линус Торвальдс, студент последнего курса Хельсинского университета, решил создать новую компьютерную операционную систему на основе известного языка Unix. (Линус плюс Unix - получается Linux.) Начал он с объявления о своём плане всему миру, приглашая каждого к сотрудничеству. Со временем образовалась целая армия программистов-добровольцев, создавших код, доступный для всеобщего обозрения, и операционную систему, которая сегодня, наряду с Google, «самая большая стратегическая заноза в заднице Microsoft".

Но Linux - это больше, чем будущее компьютерных систем. Это модель грядущих инноваций. Мир полон умных, умелых, страстных людей, жаждущих продемонстрировать свои знания, «вложиться в сумасшедшую идею». Их не обязательно нанимать на работу, но нужно пригласить в свою компанию и убедить приложить максимум усилий.

Учёные влиятельного британского исследовательского центра Demos Чарльз Лидбитер и Пол Миллер оценили методы «открытых источников» как технологический и социальный феномен.

Они называют это «нарастающим потоком распределённого творчества» - Pro-Am Revolution. По их словам, «про-амы» - «любители, работающие по профессиональным стандартам». Они «эрудированны, образованны, преданны и объединены новыми технологиями». Эти «огромные резервы талантов» способны и рады внести свой вклад в воодушевляющие их проекты. Инновации в XX веке, говорят исследователи, «создавались крупными иерархическими организациями с руководителями-профессионалами». Революция «про-амов» - «внедрение альтернативных распределённых организационных моделей: новаторских, адаптивных и низкозатратных».

Герц, авторитет в области компьютерных игр (и советник Пентагона по вопросам влияния игровых технологий на военную стратегию), считает, что феномен открытых источников, или «про-амов», хорошо работает в данной сфере. В официальном докладе под названием «Запрячь пчелиный рой» она показывает, что происходит, когда квалифицированные энтузиасты берут свои любимые игры, модифицируют и совершенствуют их, делясь новшествами с такими же игроками. Эти любопытные факты эксперт называет «инновацией с широкомасштабной сетевой структурой».

Герц подчёркивает: в основе популярности и чрезвычайной прибыльности игры The Sims («Симе») значительный вклад рядовых энтузиастов, тщательно выписывающих персонажи и здания виртуального мира. По её оценкам, более 90 процентов содержания созданы самими игроками, а не компанией Maxis (собственностью гиганта отрасли, Electronic Arts), продающей игру. Предоставив инструменты программирования и предложив потребителю формировать и обмениваться контентом, Maxis превратила свою клиентскую базу в отдел добровольной разработки продуктов, упрочив тем самым свою лидерскую позицию на рынке с жесточайшей конкуренцией.

Конечно, компании всегда будут соперничать друг с другом в стремлении нанять талантливых сотрудников на полную занятость и получить от них как можно большую выгоду. У лидеров есть чёткий ответ на вопрос: почему отличные кадры стали бы на нас работать. Возможно, самый верный показатель потенциальной доли рынка компании - её текущее положение на рынке талантов: привлекает ли она гораздо больше одарённых работников, чем конкуренты?

Но сегодня, когда великие идеи могут появиться откуда угодно и от кого угодно, встают новые вопросы: относится ли ваша фирма к числу тех, с которыми жаждут сотрудничать умные люди? Притягивает ли она как магнит «мозги», где бы ни находились их обладатели? Несомненно, именно компании с самыми заманчивыми, необычными предложениями завоюют в ближайшем будущем прочное конкурентное преимущество.

Журнал "Sales Business" №4, апрель 2008