Есть мнение Технологии продаж Эффект ореола

Эффект ореола

что мешает понять причины оглушительных успехов и провалов в бизнесе

МЫ ЧАСТО СКЛОННЫ СУДИТЬ О ЧАСТНЫХ СВОЙСТВАХ ПО ОБЩЕМУ ВПЕЧАТЛЕНИЮ. МЫ ХВАТАЕМСЯ ЗА ИНФОРМАЦИЮ, КОТОРАЯ КАЖЕТСЯ ОБЪЕКТИВНОЙ, И ПРОЕЦИРУЕМ ЕЁ НА ОБЪЕКТЫ АБСТРАКТНЫЕ ИЛИ ДВУСМЫСЛЕННЫЕ. НАПРИМЕР, МЫ НЕ ЗНАЕМ, ХОРОШ ЛИ НОВЫЙ ПРОДУКТ, НО ЕСЛИ ОН ВЫПУЩЕН ИЗВЕСТНОЙ КОМПАНИЕЙ С БЕЗУПРЕЧНОЙ РЕПУТАЦИЕЙ, ВСЕ РЕЗОННО ПОЛАГАЮТ, ЧТО И ТОВАР ЕЙ ПОД СТАТЬ. ЭТО И ЕСТЬ ЭФФЕКТ ОРЕОЛА

Смехотворные рождественские продажи стали последней каплей в завершении ужасного, худшего в истории датского производителя Lego года -в январе 2004-го её убытки равнялись 230 млн долларов. Тогдашний президент компании Кристиансен выразился так: мы «оторвались от корней, отступив от основного ассортимента» и провозгласил сосредоточение на прибыльности и на потенциале базовых продуктов.

В этой истории нет ничего примечательного. Одни работают хорошо, а другие плохо. Но что действительно интересно - как мы расцениваем ситуацию с Lego, поскольку это совершенно типично в отношении успехов и провалов бессчётного множества других компаний. Как объяснила неудачи датчан деловая пресса? Главной причиной было названо то, что Lego изменила себе, оторвалась от корней - так сказал глава компании, так написали все крупные газеты.

Крис Зук из Bain & Company в книге «Прибыль от корней» утверждает, что есть несколько возможных направлений расширения деятельности фирм. Движение по-любому может быть грамотным шагом и принести успех, а может привести к катастрофе. Но где заканчивается корень и начинается ответвление от него?

Lego стала заниматься электронными игрушками и другими вариантами основного ассортимента, разве это отклонение от корней? Первые результаты были обнадёживающими. Тогда никто ещё не говорил, что компания изменяет себе. Но продажи резко упали, и в 2004 году в Lego решили «вернуться к истокам» и «сосредоточиться на прибыльности». Странно, но разве не денежный рост был целью производства всех новинок?

Конечно, отдельные попытки выйти за пределы корневого бизнеса бывают впечатляюще успешны. В 8о-х General Electric, крупнейшая промышленная компания Америки, переместилась в сферу финансовых услуг -коммерческого и потребительского кредитования и страхования. Сегодня это приносит GE что-то около 8 млрд долларов. Отклонилась ли GE от своей сути? Ещё как. Однако никто не жаждал крови руководства, поскольку трюк удался.

Одни расширяются, другие изменяют себе

По данным Business Week, Nokia намеревалась «расширить предложение за счёт игр, картинок, музыки и даже комплексных беспроводных систем для коммерческих пользователей». Это было далеко от корней Nokia, дальше, чем электронные игрушки - от сути Lego. Так почему Business Week не написал, что фирма изменила себе? Почему она всего лишь «расширяла предложение»?

Истории Lego и Nokia - вариации на тему злободневного вопроса бизнеса: какие действия ведут к высоким результатам? Возьмём в качестве примера мелкую розничную компанию, основанную в 1962 году в маленьком городе в штате Арканзас. Каким образом Wal-Mart сумела стать крупнейшей сетью в мире, в кассу которой ежедневно попадает миллиард долларов? Настолько крупной, что через неё проходит 30 процентов продукции Procter & Gamble и 20 процентов всех журналов, продающихся в США? Недостатка в теориях нет: это и стратегия «всегда низких цен», и одержимость мелочами, и корпоративная культура, и сложные информационные системы в управлении поставками, и даже беспардонное обращение с поставщиками, которых компания выжимает досуха. Но при этом неясно, как ей удалось вырасти до таких размеров?

Нам неприятно сознавать, что ты чего-то не знаешь. Психолог Элиот Аронсон заметил, что люди не столько рациональные, сколько рационализирующие существа. Мы хотим, чтобы окружающий мир был осмысленным. Даже если никто не понимает, почему с Lego и Wal-Mart случилось то, что случилось, всем хочется думать обратное. Правдоподобные объяснения приносят успокоение.

Как вышло, что мы не можем указать на факторы успешности компаний? Тысячи очень неглупых и добросовестных людей в бизнес-школах, исследовательских центрах и консалтинговых фирмах тратят уйму времени и сил на поиски ответов. Ставки огромны. А оценки биз-несов сплошь и рядом грешат клише и упрощениями.

В других дисциплинах, от медицины и химии до космического машиностроения, познание неуклонно движется вперед. Они развиваются благодаря форме познания, называемой наукой. Как получить ответ на научный вопрос? Ставим эксперименты, собираем информацию, систематизируем её и определяем закономерности феномена, которые позволяют сделать точный прогноз. А как обстоит дело с бизнесом, который развивается в мире, по сложности и беспорядочности мало напоминающем лабораторию? Можем ли мы выдвинуть разные гипотезы и проверить их в ходе тщательно спланированного эксперимента, подтвердив одни и отбросив другие? Во многих случаях ответ положительный.

Одним из объяснений успехов Wal-Mart стало как раз то, что компания в числе первых в отрасли применила научный подход к организации торговли, начав исследовать паттерны потребления и поведения потребителей и применив эти результаты в самых разных сферах - от логистики до планировки магазинов. Сходным образом лучшие интернет-фирмы, такие как Amazon.com и eBay, внедряют сложнейшие методы отслеживания и анализа клиентских предпочтений.

Однако есть ситуации, в которых экспериментирование затруднительно. Взять, к примеру, такой крупный стратегический ход, как вывод на рынок нового товара. Предложив потребителям в 1985 году New Coke, Coca-Cola не имела второго шанса. Она, как сапёр, могла ошибиться лишь раз, что и получилось. Как найти лучший способ управления при объединении? Нельзя купить сто фирм, управлять половиной из них так, а другой - эдак, а потом сравнить результаты. Такого рода эксперименты нам не по силам.

Может, и верно, что бизнес невозможно изучать по строгим канонам химии или геологии, но это не значит, что нам остаётся полагаться исключительно на чутьё. К чему ударяться в крайности? Мы исследуем уже сделанные приобретения и ищем закономерности, анализируем основные переменные - размер, отрасль, интеграционный процесс. Такой подход - главный приём общественных наук.

Однако мир бизнеса наводнён книгами и статьями, которые претендуют на академичность, но на поверку оказываются не более чем словоблудием. Ричард Фейн-ман придумал этой псевдонауке меткое название: культ карго (от англ. cargo - груз). Вот как он его описал:

«Во время Второй мировой войны жители островов южной части Тихого океана видели, как садятся транспортные самолёты с различной полезной утварью. Им хочется, чтобы так было и впредь. Они расчищают нечто вроде взлётно-посадочной полосы, сооружают хижину, из которой вместо антенн торчат бамбуковые палки, а внутрь сажают "диспетчера" с половинками кокоса вместо наушников и ждут, когда самолёты начнут прибывать. Они всё делают правильно - по форме. Но результат нулевой - самолёты не садятся».

История Cisco

История Cisco легенда как легенда. Молодые супруги Сандра Лернер и Леонард Босак хотели обмениваться романтическими посланиями, но сети их офисов были несовместимы. Решением проблемы стал многопротокольный маршрутизатор. Первые, сделанные «на коленке», аппараты распространялись среди друзей и коллег. Когда выручка достигла миллиона, изобретатели отправились на поиски венчурного капитала. Дональд Вален-тайн из Sequoia Capital вложил 2,5 млн долларов в обмен на треть фирмы и рычаги управления. С 1,5 млн долларов в 1987 году продажи выросли до 28 млн долларов в 1989-м; в феврале 1990-го Cisco вышла на публичный рынок акций. К концу первого дня торгов капитализация составила 222 млн долларов. В 1991 году в компании появился Джон Чамберс, он-то и предпринял новый стратегический ход: расширил ассортимент, чтобы со временем превратить Cisco в ведущий «супермаркет» инфраструктуры интернета. Но рынок рос, и своими силами было не обойтись. Вскоре фирма сделала первое приобретение - Crescendo Communications, в следующие три года Cisco купила ещё два десятка игроков. Под руководством Чамберса она превратилась в мастодонта новой экономики, а в 1997 году довела выручку до 4 млрд долларов.

Компания стала привлекать к себе внимание прессы. В марте Wired за 1997 год появилась восторженная статья, сообщавшая, что офисы фирмы полны людей, которые работают день и ночь, но «любят свое дело без памяти». Месяц спустя Cisco стала темой номера Business Week, который назвал ее «гением хай-тека». А что с причинами успеха? По мнению издания, он зиждился не только на счастливых сотрудниках: «Благодаря безукоризненному руководству Чамберса, искусным продажам и впечатляющей серии приобретений Cisco прошла путь от относительной безвестности до звания суперзвезды компьютерной отрасли». Ещё через две недели, в мае 1997 года, настал черёд журнала Fortune, именовавшего компанию «новой вычислительной сверхдержавой». Обратите внимание: Cisco не отклонялась от сути и не изменяла себе, а умело проникала в новые области.

В 1998 году выручка Cisco достигла 8,5 млрд долларов. Компания владела 40 процентами рынка сетевого оборудования и увесистой долей в 8о процентов сегмента мультисервисных маршрутизаторов. Капитализация производителя перевалила через 100 млрд долларов. Cisco добралась до этой волшебной отметки в рекордные сроки - менее чем за 12 лет. Бывшему лидеру - Microsoft -на это понадобилось 20 лет. В сентябре 1998 года Fortune нарёк компанию «королём интернета». Журнал писал, что Чамберс «превратил Cisco в отраду инвесторов, самое надёжное вложение средств в секторе высоких технологий».

Из моря маршрутизаторов и коммутаторов Чамберс двинулся в открытый океан, на рынок телекоммуникационного оборудования объёмом в 250 млрд долларов. Не волновались ли часом аналитики, что Cisco отклоняется от сути? Ничуть. Впечатляющие результаты позволяли им писать, что диверсификация оправданна.

С 1997 года по 2000 Cisco была героем множества пространных публикаций в ведущих деловых изданиях Америки. Все они, так или иначе, пытались ответить на вопрос: почему эта компания, а не любая другая, поднялась так высоко? Предлагалось несколько версий. Буквально все отдавали должное СЕО Чамберсу. Вторым шло замечательное умение приобретать новые объекты: от их выбора до полной интеграции. Другие компании делали покупки нечасто и каждый раз наступали на одни и те же грабли, a Cisco вывела из этого целую науку. В мае 2000 года Fortune сделал Cisco гвоздём номера. Заголовок на обложке задавал тон: «Верно ли, что Джон Чамберс лучший СЕО в мире? Не слишком ли поздно покупать его акции?» «Если вы хотите вложить деньги в акции лишь одной компании, - писал журнал, - это должна быть Cisco». Единственный вопрос, как выразился Fortune, не слишком ли поздно покупать её акции. Выяснилось, что да.

К концу года курс опустился до 38 долларов, менее половины рекордной цены. Последствия такого развития событий для Cisco не ускользнули от внимания самых проницательных репортёров. В марте 2001 года Cisco списала 2 млрд долларов запасов на убытки, наконец признавшись в кошмарном просчёте спроса. Чамберс был вынужден уволить тысячи сотрудников. В апреле, ровно год спустя после рекорда в 80 долларов, акции Cisco упали до 14 долларов. Свыше 400 млрд долларов капитализации испарились за 12 месяцев. Поглощения из бесспорных стали бессмысленными.

Через год после своего хвалебного панегирика, Fortune написал о Cisco статью совсем в других тонах. По мнению журнала, доблесть компании была не просто преувеличена, она была фальшивой. И проблемы её вызваны не только внешними причинами - лопнувшим рынком и непредсказуемо быстрым сокращением заказов. Скорее, заключал Fortune, производитель сам всё испортил: «Бедствия Cisco замечательны тем, что Чамберс рекламировал свою компанию как новый тип монстра - корпоративного: быстрее остальных, умнее остальных и не знающего поражений». Это было тем более интересно, что подобные заявления делал вовсе не Чамберс, а всё те же журналисты. Издания, что год назад торопились пропеть Cisco осанну - король интернета, лучший в мире СЕО, гигант, вроде General Electric и Microsoft, теперь наперебой кинулись её хаять.

Конечно, очень может быть, что компания изменилась. Успех иногда порождает самоуверенность. Быстрый рост часто приводит к неуправляемости. Но речь-то шла не об этом. Никто не говорил, что Cisco претерпела какие-либо реорганизации между 2000 и 2001 годами. Просто теперь, задним числом, на неё смотрели не через розовые, а через темные очки.

Выздоровление шло медленно, но в ноябре 2003 года продажи пошли на лад, и Business Week вновь поместил Чамберса на обложку, в этот раз под заголовком «Cisco возвращается». Статья стала волнующим рассказом не столько о том, что компания предпринимала в 2003 году, сколько о том, что она делала не так в 2000.

Всё пошло в ход. Раньше Cisco слыла сосредоточенной и дисциплинированной мастерицей по слияниям, теперь её поминали как барахольщицу. Когда-то поиск молодых компаний с умными сотрудниками и интересными идеями (а несколько лет спустя «сомнительных, убыточных старт-апов») был само собой разумеющимся. Теперь, задним числом, это стало поводом для обвинений. В своё время эти статьи, объясняя происходящее, казались убедительными. Но нельзя не спросить, понимали ли их авторы, о чём писали? Или же тезисы рождались под влиянием момента, и всякий раз прошлое интерпретировалось в угоду ситуации? Нелегко противостоять искушению причислять успехи компании какой-либо личности. Мы потому и любим подобные истории, что они не просто сообщают разрозненные факты, но устанавливают причинно-следственные взаимосвязи, зачастую превознося роль одного человека в победе или возлагая на него всю вину за провал. В центре самых интересных историй часто стоят конкретные люди. Такая подача помогает разграничить чёрное и белое, возложить моральную ответственность.

История Cisco это не столько пример журналистской гиперболы, сколько иллюстрация того, насколько трудна оценка деятельности компаний. Такие вещи трудно измерить объективно, поэтому мы склонны приписывать фирме достоинства или недостатки, опираясь на то, что нам понятно, - выручку, прибыль и курс акций. На самом деле мы не знаем секрета успеха и, чтобы объяснить происшедшее, используем то, что проще.

В сиянии славы

Эффект ореола - своего рода способ создать представление о предмете, часто просто недоступном для непосредственного суждения, с целью приблизить его и оценить. Нам свойственно хвататься за информацию, на первый взгляд значимую, конкретную, которая производит впечатление объективной, и проецировать её на объекты абстрактные или двусмысленные. Например, мы не знаем, хорош ли новый продукт, но если он выпущен известной компанией с безупречной репутацией, все резонно полагают, что и товар ей под стать. В этом суть брендинга: создать ореол, чтобы потребители больше доверяли товару или услуге.

Обратимся к компаниям. Какой значимой и конкретной информацией о компании мы чаще всего располагаем? Конечно же, финансовыми показателями. Есть ли прибыль, растут ли продажи, что с курсом акций? Аналитические данные точны и объективны. Цифры не лгут, уверены мы. Пока Cisco росла, получала прибыль и била рекорды курса собственных акций, менеджеры, журналисты и профессора наделяли её умением прислушиваться к потребителям, сплочённой корпоративной культурой и блестящей стратегией. А когда пузырь лопнул, наблюдатели тут же пришли к противоположному мнению. Резонный и логический вывод. Ведь иначе это было бы трудно объяснить.

Финансовая информация - далеко не единственная, на основе которой складывается мнение людей. Барри Стоу из Калифорнийского университета поставил следующий эксперимент. Он предложил нескольким группам студентов спрогнозировать выручку и прибыль некой компании на основе финансовых данных. Затем Стоу сообщил одним группам, что они хорошо поработали и выдали точный результат, а другим - что их предсказания не оправдались. На самом деле, и те, и другие действовали одинаково хорошо, разница была лишь в том, как оценил их учёный. После этого он попросил участников описать работу своих групп по ряду параметров. И что же? При положительном результате люди описывали свои группы как сплочённые, мотивированные, общительные и открытые. При отрицательном - участники припоминали отсутствие единства, трудности в коммуникации и низкую активность. Таков эффект ореола в действии. Бессмысленно ждать непредвзятой оценки от людей, уже знающих результат. Мы делаем выводы, опираясь на вещественные данные, в надёжности которых можем не сомневаться.

Хорошая компания - хорошие люди

В 1983 Fortune опубликовал перечень самых авторитетных компаний мира, первое место в котором досталось IBM. На следующий год IBM опять возглавила список. Отвечая на вопрос о сильных сторонах своего бизнеса, СЕО Джон Опель воздал по заслугам сотрудникам: «Хорошей или плохой компанию делают те, кто в ней работает. Люди - вот наша главная сила.

Понимаю, звучит банально, но это так, и нечего мудрить». Каждый день приходя на службу, Джон Опель оказывался в окружении умных, творческих, трудолюбивых личностей. Как здесь не подумать, что они-то и есть причина успеха корпорации. Но в те же самые годы IBM умудрилась не заметить, как основа её ассортимента - мейнфреймы и мини-компьютеры - превращались в товары повседневного спроса. В конце 8о-х компанию лихорадило вовсю, и к 1992 году она имела отрицательное сальдо.

Чем объясняли наблюдатели ухудшение результатов IBM? Показывали пальцами на организационную культуру и сотрудников. Выходит, они вдруг разом переменились? Вряд ли. Джон Опель нисколько не кривил душой, называя людей вокруг себя толковыми и работящими. И они вполне годились для IBM 60-х и 70-х. Но потом в отрасли произошла перестройка, которую компания прозевала, и её персонал попал под горячую руку.

Хорошая компания - хороший лидер

Билл Джордж, бывший СЕО Medtronic, в своей книге «Истинное лидерство: секреты создания долгосрочной ценности» пишет, что выдающихся топ-менеджеров роднит ряд характеристик личности, включающий неизменное мужество, ясное видение, силу и цельность. Неудивительно, что все примеры настоящих «вождей» взяты из успешных бизнесов, компании-неудачницы возглавляли ненастоящие. Далее Джордж объясняет, что истинных лидеров отличает «страстное стремление исполнить своё предназначение и преодолеть все преграды несмотря ни на что». Яркий пример? Извольте - Билл Гейтс, готовый сражаться с правительством США, лишь бы не допустить раздробления компании. В 2003 году, когда выяснилось, что Microsoft не будет расчленена, не стоило большого труда восхищаться Гейтсом. Но двумя годами ранее ситуация была иной.

Корпорацию обвинили в грабительской политике, что не очень сочетается с настоящим лидерством. Её руководителя критиковали за бессмысленную и ожесточённую войну с правительством, которой вполне можно было избежать при наличии малой толики дальновидности и дипломатичности. Гейтс всегда был амбициозным, жёстким, несговорчивым и непримиримым конкурентом. Достоин ли он звания блестящего, дальновидного, настоящего лидера? Когда Microsoft в порядке - вполне. Или же он упрям и твердолоб, порой ведёт себя как дерзкий юнец и подвергает компанию ненужному риску? В плохие времена такая критика представляется уместной. Всё зависит от положения дел в его бизнесе.

Здесь нечему удивляться. Нам кажется, что мы знаем, что такое лидерство - ясное видение, трезвый ум, коммуникабельность и прочее, тогда как на самом деле этим критериям соответствует самое разное поведение. Покажите мне успешную компанию, и я всегда найду, что хорошего сказать о её руководителе, покажите мне компанию, попавшую в передрягу, и я непременно подберу объяснение, почему её лидер потерпел фиаско.

Обманываться рады

Каждый год Fortune обращается ко множеству руководителей и аналитиков с просьбой оценить игроков рынка по восьми категориям: качество управления, качество товаров и услуг, долгосрочная инвестиционная привлекательность, инновационность и пр. Сложите ответы и вы получите самые авторитетные компании мира по каждому критерию. За время составления рейтинга на его вершине помимо IBM побывали такие звёзды, как General Electric, Wal-Mart и Dell - впечатляющее общество.

Но когда некоторые исследователи копнули глубже, то обнаружили, что оценки эти подвержены сильному влиянию эффекта ореола. Оказалось, что баллы по восьми категориям для отдельной компании в высокой степени коррелированы. Более того, многие из них парадоксально связаны с финансовыми результатами. Другими словами, когда прибыль велика, а курс акций растёт, люди, заполняющие вопросник, склонны считать товары и услуги фирмы высококачественными, а её саму - инновационной, грамотно управляемой, умеющей удерживать персонал и т. д.

Мы уже задавались вопросом, отчего нам так мало известно о деятельности компаний. При всём внимании к проблеме, почему так непросто понять причины успехов и провалов? Что мешает получить верный ответ? Одно из препятствий - эффект ореола. Очень часто то, что мы -менеджеры, журналисты, учёные - считаем отправной точкой начала процветания бизнеса, на поверку оказывается свойством, приписываемым ему вследствие показанных результатов. И даже пытаясь делать выводы на основе данных больших выборок, вроде рейтингов Fortune, мы всего лишь множим заблуждения.

Журнал "Sales Business" №5, май 2008