Есть мнение Технологии продаж Компания быстрого реагирования

Компания быстрого реагирования

Мобильность организации - основной залог процветания современного бизнеса. В настоящий момент в острой конкурентной борьбе решающее преимущество получают те компании, которые по самой своей структуре способны быстрее и адекватнее конкурентов реагировать на изменения в текущей рыночной ситуации

Маневровый локомотив

Многие компании все еще стремятся увеличить биржевую стоимость своих акций путем приобретения других компаний, хотя исследования доказывают, что такие действия редко ведут к стабильному процветанию - во всяком случае, для приобретающей стороны. Самый продуктивный путь к достижению успеха - это органичное увеличение доходов благодаря выводу на рынок новых товаров и услуг. 25% прироста доходов в самых успешных компаниях обеспечиваются товарами и услугами, впервые предложенными потребителям не ранее чем три года назад.

Чтобы добиться истинного успеха, нововведения необходимо дифференцировать. Они могут лежать в сфере нового товарного производства, новых услуг, коррекции целевого рынка или быть комплексными по своей природе. Отличный пример - появление iPod/iTunes, сочетание радикально нового товара с радикально новым характером услуг и формированием нового рынка. Результатом стало преобразование целой отрасли, повлекшее за собой такой стремительный взлет компании, какого невозможно было бы достичь посредством самых выгодных поглощений. Пока все очевидно - так, наверное, думаете вы. Однако вопреки тому, что подсказывает интуиция, новшества приносят значительный коммерческий успех не только тем компаниям, которые выходят с ними на рынок раньше всех конкурентов. Здесь важна лишь быстрота выхода на рынок, а не абсолютное лидерство.

Исследования Product Development Institute показали, что высокие прибыли достаются нескольким компаниям, вышедшим на рынок первыми, а опоздавшие, вынужденные соперничать с многочисленными поставщиками, могут добиться разве только окупаемости нового товара или услуги. Очень важно также с самого начала следить за качеством новой продукции. Повторный запуск поставок нового товара или услуги после провала, вызванного их низким качеством, быстро становится в деловом мире непозволительной роскошью. И наконец, решающее значение имеет способность резко увеличивать производительность для удовлетворения растущего спроса, который в противном случае начнут удовлетворять конкуренты.

Тотальная мобилизация

Если вы сумеете сделать свою компанию мобильной, то есть быстро реагирующей на перемены, конкурентам придется туго. Они могут легко позаимствовать у вас стратегию, товары, методы маркетинга и рекламирования, но перенять организационные достоинства гораздо сложнее. Таким образом, мобильность можно считать большим конкурентным преимуществом - те, кто легок на подъем, во многом опережают соперников, включая:

Мобильность на уровне руководства нечасто становится объектом прямого внимания. Она зависит от наличия фундаментальных факторов, которые редко рассматриваются как источники конкурентного преимущества, а именно: готовности к переменам и экспериментам на всех уровнях; умения учитывать требования рабочих процессов; платформы навыков, орудий и опыта функциональных изменений; гибкой системной архитектуры. Рассмотрим эти базовые факторы более детально.

Мы ждем перемен

Высшее руководство определяет культуру и атмосферу в любой организации посредством личного примера и расстановки приоритетов. Мобильная организация требует руководства, понимающего, как связать стратегию с рабочими процессами и выполнением поставленных задач. Это означает, что в руководство должны входить лидеры, обладающие повышенной профессиональной гибкостью, то есть способные управлять межфункциональными группами и привыкшие к тому, что их роли и задачи меняются на регулярной основе.

Мобильная организация не должна состоять из подразделений, жестко разграниченных по функциональному признаку и управляющихся узкими специалистами. Нужна гибкая структура, в которой руководители обеспечивают результат, опираясь больше на свои лидерские таланты, чем на технические знания в отдельных областях. Для преобразования организации в таком ключе необходимо, чтобы корпоративные структуры и процессы принятия решений могли быстро меняться в ответ на влияния извне. Долгосрочное планирование и финансовые перспективы зачастую кажутся несовместимыми с быстрыми коррекциями курса, сколь бы оправданными ни были последние с точки зрения маркетингового анализа. Даже на то, чтобы собрать компетентную группу для принятия решений и пройти все процедуры одобрения и подписания документов, порой уходят многие месяцы, если не целый год. Когда же изменение существующего плана выглядит труднодостижимым, предлагающие его сотрудники постепенно утрачивают энтузиазм и вновь возвращаются в привычную колею.

Гибкий подход

Один из способов достижения высокой мобильности - представление организации в виде комплекса результативных процессов. Обычно административное деление внутри компании соответствует либо профессиональной специализации (например, людские ресурсы, финансы и маркетинг), либо звеньям рабочей цепи (продажи, производство, распространение). Успехи компании зависят от того, как ее подразделения взаимодействуют в процессе достижения результата. Необходимо ясно представлять себе эту картину и понимать, какие стимулы влияют на рабочий процесс, ибо только в этом случае вы сможете эффективно воздействовать на его результат. Организация, жестко структурированная по функциональному признаку, никогда не станет по-настоящему мобильной. Учет требований рабочих процессов часто противоречит установившейся схеме управления и механизмам вознаграждения. Если продвижение по службе происходит лишь в рамках отдельных подразделений и опирается на узкоспециальные навыки (и если при этом преследуются интересы отдельных подразделений), организация теряет необходимую гибкость, коснеет. Если бонусы и стимулы зависят только от частных достижений, результат всего рабочего процесса может быть принесен в жертву интересам отдельных функций.

Часто ли поощрения специалистов по маркетингу и продажам ставятся в зависимость от того, как их решения влияют на производство? Часто ли поощрения в сфере производства зависят от адаптируемости к новым товарам или изменениям в структуре спроса? Есть много рекомендаций по оптимизации производственных процессов. Они повышают скорость работы, уменьшают потери, позволяют более чутко реагировать на меняющиеся требования и увеличивать эффективность. Например, инструменты и идеология Six Sigma, нацеленные на удовлетворение потребительских нужд, уменьшение разброса параметров товара, повышение качества и комплексное решение проблем (метод DMAIC - Define,

Measure, Analyse, Improve, Control, то есть определение, измерение, анализ, улучшение, контроль). Внедренные в плоть и кровь организации, подобные методы способствуют повышению ее гибкости и эффективности. Положенные в основу стратегии, финансового управления и руководства людьми, они помогают создать мобильную организацию с мобильной культурой. Что касается организационных шагов, полезно уделять внимание обучению методам Lean Six Sigma сотрудников всех уровней. Многие организации во всех секторах (от производства до банковского дела и рекламы) не жалеют на это вложений и добиваются весьма значительных успехов. Тем не менее обычно эти методы применяются в отдельных функциональных подразделениях и мало кто идет на создание мобильной компании в том смысле, в каком это рекомендуется здесь.

Искусство архитектуры

Современные методы работы зачастую жестко привязаны к негибким IT-сетям и другим системам, что затрудняет возможность их коррекции. К примеру, банковские системы, часто ориентирующиеся на серийную продукцию, не способны связать все элементы своих предложений вместе для одного клиента и с большим трудом поддаются обновлению. Не всегда помогает и аутсорсинг, поскольку контракты часто заключаются с единственной целью уменьшения затрат и подразумевают стабильность требований и процессов, тем самым препятствуя мобильности. Гибкие же системы должны учитывать требования производственных процессов и видеть в изменчивости не помеху гладкому ходу работы, а основополагающий принцип своего функционирования.

Сейчас развиваются новые системные архитектуры, ориентированные на требования процессов, с активным повторным использованием обычных данных (компонентов) и модульной структурой, обеспечивающей гибкость и способность к постоянным изменениям. Эти архитектуры основаны на гибкой инфраструктуре, которая предпочитает вертикальной иерархии, действующей по распорядительному принципу, горизонтальное деление с акцентом на услуги и опирается на методы, позволяющие быстро изменять старые и вводить новые рабочие процессы. Наконец, новая сенсорная технология радиочастотной идентификации (RFID) делает возможным автоматизированный сбор данных способами, которые обеспечивают гораздо более высокую оперативность при условии их использования в правильно налаженных процессах и с правильной системной архитектурой.

В сегодняшнем все более стремительно меняющемся мире, где основные прибыли достаются лишь немногим компаниям, сумевшим первыми выйти на рынок с очередным новшеством, самыми успешными оказываются компании, живее других реагирующие на перемены. Эту способность быстро реагировать на перемены, мобильность можно развить, для чего необходим учет многих факторов и целенаправленные усилия руководства. Результат -прочное и серьезное конкурентное преимущество, которое нелегко поддается копированию.