Есть мнение Технологии продаж Код да Винчи для бизнес-рыцарей круглого стола: Процесс пошел

Код да Винчи для бизнес-рыцарей круглого стола: Процесс пошел

Функционально-ориентированная структура организации - вчерашний день, явный тормоз на пути к решающему успеху. Светлое будущее за теми организациями, которые предпочитают передовую процессно-ориентированную структуру

В наши дни бизнесмены стремятся к максимальной прибыли и стабильному успеху с упорством рыцарей Круглого стола, которые в средние века отправлялись на поиски священного Грааля, а их путь к цели столь же тернист и опасен.

Чтобы добыть вожделенный Грааль сегодня, вам необходимо управлять своей организацией так, чтобы ваши ресурсы с максимальной отдачей использовались для поддержки вашей стратегии и удовлетворения нужд ваших клиентов, причем еще и с учетом их будущих нужд. Священный Грааль достается не тем, кто слепо верит в модные управленческие лозунги, звучащие порой в бизнес-школах и на деловых конференциях. Нет - это награда для того, кто выбирает прагматичную стратегию, связанную с самим смыслом существования организации. В первую очередь вам нужно ориентировать всю организацию, ее внутреннюю культуру на бизнес-процессы, лежащие в основе ее деятельности. В бизнесе процесс можно определить как последовательность действий, выполнение которых приводит к удовлетворению конкретных нужд клиентов. И именно удовлетворение нужд клиентов является целью всякого бизнес-процесса.

Последовательность действий, не приводящую к удовлетворению клиентских нужд, нельзя считать процессом (во всяком случае, эффективным). Стало быть, в каждой организации, если она вообще хочет оставаться в своем бизнесе, должен протекать как минимум один процесс. Если его не будет, не будет и клиентов.

Какова бы ни была конкретная природа процесса или процессов, поддерживаемых организацией, уже один тот факт, что результат процесса по определению должен приносить клиентам какие-то выгоды, заставляет нас заключить, что процесс не просто важен для организации - он суть организации. Иначе говоря, организация представляет собой сумму протекающих в ней процессов. Нельзя изменить деловую стратегию, не меняя бизнес-процессов. А поскольку изменить что-то вы можете, лишь поняв, как это что-то работает сейчас, для успешного внедрения новой стратегии необходимо как следует изучить существующие бизнес-процессы. Одним словом, процессы - ключ не только к успешному применению, но и к успешной разработке всякой деловой стратегии. Процесс - это ключевая стратегическая переменная, а изменение процессов играет важнейшую роль при реализации избранной стратегии. Незнание возможностей процесса и пренебрежение его управлением приводит к тому, что мы получаем гораздо менее эффективную, да к тому же еще и плохо реализуемую стратегию. Беда в том, что чаще всего организации структурируются по функциональному принципу. Такая структура, основанная на делении по функциям, не способствует наилучшему управлению процессами и даже мешает разглядеть толком, как именно устроены процессы в организации. Этот структурный недостаток зачастую представляет собой настолько серьезное препятствие для успешного управления процессами на уровне высшего руководства, что даже если бы верхушка организации и хотела управлять ими, ей было бы чрезвычайно сложно это сделать. Если такая организация и найдет священный Грааль, ей будет трудно удержать его в руках, и он очень скоро разобьется вдребезги.

Почему? Потому, что всякий процесс представляет собой последовательность действий, совершаемых внутри организации и направленных на удовлетворение нужд определенной части клиентуры. Процесс пронизывает собой всю организацию.

Устаревшая инфраструктура многих организаций строится на делении по функциям, а во главе всей системы стоит исполнительный директор. Перед каждым функциональным подразделением ставятся свои цели, и главная задача подразделений - достичь этих целей, а не реализовать общую стратегию, или удовлетворить нужды клиентов. При такой модели неизбежно стремление представителей каждой функции сосредоточиться на решении своих задач, не слишком заботясь о клиентах. Если не скомпенсировать его повышенным вниманием к процессам, отдельные функции будут преследовать свои собственные цели в ущерб эффективности всего процесса, а значит, и в ущерб потребителю.

Такая практика дробления на отдельные цели может помочь организации добиться более или менее приемлемых результатов, однако она оказывается серьезной помехой, когда во главу угла ставится управление бизнес-процессами ради получения максимальных выгод как для клиента, так и для самой организации. Как правило, функционально-ориентированная структура организации резко ограничивает способность руководства эффективно управлять процессами, а значит, и правильно распределять ресурсы для реализации избранной стратегии и достижения поставленных целей. Необходимость постоянно стремиться к эффективному удовлетворению нужд клиентов в нашем динамичном мире, полном конкурентной борьбы, наталкивается на фундаментальное препятствие в виде устаревших организационных структур.

Что же из этого следует? А то. что в большинстве организаций нет должного управления процессами на высшем уровне и, соответственно, нет эффективной реализации стратегий. Вместо этого управление процессами дробится на фрагменты и поручается руководителям среднего звена, а верхушка сосредотачивается на постановке функциональных задач и наблюдении за их выполнением.

Организации, которые управляют процессами таким образом и при этом воображают, будто до конца используют свой потенциал, похожи на средневековых рыцарей, которые отправились на поиски священного Грааля, но по дороге так увлеклись поединками с драконами, что забыли о своей главной цели.

Эти рыцари могут снискать себе славу, но Грааль им не достанется. То же самое и с организациями: их сотрудники могут быть очень увлечены грандиозными свершениями в своих узких функциональных областях, но если эти свершения не помогают организации достичь ее стратегической цели и не направлены на конкретное удовлетворение нужд клиентов, то все усилия персонала в лучшем случае оказываются малоэффективными, а в худшем - потраченными впустую.

Удобнее всего проиллюстрировать это, напрямую сравнивая деятельность организаций, одна из которых является в основном процессно-ориентированной, а другая -функционально-ориентированной. В рамках этого примера будем считать процессно-ориентированной организацию, сосредоточенную на деятельности, цель которой состоит в создании товаров и услуг для удовлетворения нужд клиентов, а функционально-ориентированной - организацию, сосредоточенную на деятельности, которая позволяет каждому из ее функциональных подразделений достигать своих частных целей.

Организацией, основанной на функциональном делении, трудно управлять эффективно. Поощрения за решение отдельных задач - такой мощный стимул, что если эта система не продумана со всей тщательностью, организация почти неизбежно сбивается с основного пути своего стратегического развития. Процессно-ориентированная организация, наоборот, способна к самокоррекции в широких пределах, поскольку по определению никогда не теряет из виду потребителя - как ныне существующего, так и потенциального.

Сравнение этих организаций в различных отношениях говорит само за себя. В любом аспекте процессно-ориентированная организация демонстрирует свое превосходство над организацией, устроенной по функциональному принципу.

В частности, процессно-ориентированный подход приносит явные и очень весомые выгоды клиентам организации. Но это, в конце концов, и есть самое главное: ведь для любого бизнесмена, к чему бы он ни стремился - заработать побольше или принести пользу обществу, - удовлетворение нужд клиентов всегда должно стоять во главе угла.

Сегодня стратегическая концепция "ориентации на потребителя" (Customer Focus) все чаще и чаще используется как краткая и удобная формулировка необходимости сосредотачиваться на интересах клиентуры. Многие организации пытались направить свою деятельность в нужное русло, применяя, например, систему CRM (Customer Relationship Management) - управления взаимодействием с клиентами.

Но система CRM, так же как и любая другая ГГ-система, может быть лишь средством для достижения цели. Вот почему применение CRM так часто не приносит желаемого результата: ведь если организация старается переместить фокус своего внимания на потребителя без ясного понимания протекающих в ней процессов, внедрение CRM, скорее всего, пополнит список новшеств, так и не оправдавших надежд, которые на них возлагались. По всем этим причинам роль карты, способной привести бизнес-рыцаря к священному Граалю, может выполнять лишь переход к процессно-ориентированной структуре, требующий ряда радикальных изменений. Только это позволит всем служащим организации дружно взяться за реализацию общей стратегии и добиться максимальной отдачи от своих усилий.

Переход от функциональной структуры к процессно-ориентированной - отнюдь не поверхностное изменение. Тут требуется самый глубокий пересмотр всего характера работы организации. Цель ясна: нужно найти священный Грааль, то есть научиться следовать своей главной стратегической линии с использованием всех имеющихся в распоряжении ресурсов, и при этом максимально эффективно удовлетворять нужды своих клиентов. И путешествие, в которое вы отправляетесь ради достижения этой цели, может оказаться самым важным - и самым прибыльным -в вашей деловой жизни.