Есть мнение Технологии продаж Животный инстинкт

Животный инстинкт

Менеджерские понятия вполне можно заимствовать из мира животных. Управленческая бионика позволяет "воровать идеи" в природе и переносить их в жизнь компаний.

В буддийских храмах Камбоджи всегда бывает три этажа. Не один, не два, а именно три",-рассказывает полковник в отставке и тьютор бизнес-школы Л ИНК Андрей Теслинов. "На самом верхнем совершаются ритуалы. На вто- -ром живут монахи. А на первом свалены кучи мусора, который никогда не убирают",- продолжает Теслинов. С буддийскими храмами Андрей и его студенты познакомились в конце

2007 года во время курса по теории менеджмента "Живая параллель", который проходил в Юго-Восточной Азии.

Происхождение мусора выяснилось довольно быстро. Оказалось, что храм-модель мира. Уровни мироздания распределены по мере убывания жизненной энергии. Самый высокий - жизнь в ее наиболее чистом проявлении - это творческая энергия богов. Под ним - царство людей. А еще ниже, там, где жизненной энергии совсем не осталось,- царство мертвых вещей и полумертвых людей. Одним словом, ад. Туристов выше первого этажа не пускают. Один из студентов Теслинова, менеджер самарской фирмы, спросил монаха: "Почему все-таки мусор не убирают?" - "А ты сам-то, по-твоему, кто?" - ответил монах.

Для курса Теслинова теория постепенного убывания жизненной энергии оказалась как нельзя кстати. "Жив ли твой бизнес? Жива ли твоя компания? Жив ли ты сам?" - такие вопросы ставили перед студентами на придуманном Теслиновым курсе. Раньше компании чаще всего сравнивали с машинами. У компаний-машин одна проблема: они плохо адаптируются к меняющимся условиям и не способны обучаться. Стоит ситуации измениться - и они оказываются среди куч безжизненного "экономического мусора", который "сгребают" в своих интересах новые рыночные игроки.

Между тем инженеры всегда обращали внимание на свойства живых организмов (наука об использовании живых систем в технике называется бионикой). Изучение полета птиц помогло сконструировать летательные аппараты. Идея эхолокатора была позаимствована у дельфинов и летучих мышей. В менеджменте живые существа вполне могут стать готовым источником управленческих решений, для этого только надо разобраться, чем живые компании отличаются от неживых.

Воспоминание о будущем

"КОГДА ракета пролетает над вражеским кораблем, происходят мгновенная коммуникация с его системой "свой-чужой" и принятие решения. В технике есть "коммуникация", машина даже может сделать выбор. Чего в технических системах нет, так это развития",- считает Теслинов. До поступления в бизнес-школу и в конце концов до превращения в преподавателя бизнеса профессией Теслинова были ракеты. Антонимы "живое-мертвое" стали для него понятийным ключом к интерпретации мира. В качестве военного инженера он изучал поведение технических систем в агрессивной среде, например под огнем противника. Технические системы были интересными, но слишком простыми. "Мне уже тогда казалось, что изучать живые социальные системы типа компаний гораздо увлекательнее",- вспоминает Теслинов.

Знаменитый архитектор АнТОНИО ГауДИ перед созданием проекта делал рисунок какого-нибудь живого существа - цветка или бабочки. Затем линии рисунка постепенно выпрямлялись. И так шаг за шагом, пока формы живого полностью не "врастали" в здание или фонтан. Примерно так же поступила в 1980-е годы компания Shell. Ее руководители понимали, что организация не способна адаптироваться к быстрым изменениям рынка. Пока все идет "как раньше", процессный менеджмент работает без сбоев. Но стоит ценам на нефть подскочить или упасть - система перестает реагировать адекватно, не говоря уже о том, чтобы предвидеть изменения. Решение проблемы пришло из сферы, где адаптация к быстрым изменениям всегда была условием выживания,- из мира живых существ.

Выяснилось, что живые существа помнят о будущем. Это открытие топ-менеджерам Shell помогли сделать советский биолог Эрвин Бауэр и шведский физиолог ДЭВИД Ингвар. В 20-е годы прошлого века Бауэр обнаружил, что развитые животные постоянно "строят гипотезы" относительно своего будущего положения. Мозг животного держит в памяти возможные и предполагаемые ситуации.

"Память о будущем" влияет и на восприятие настоящего: мы видим только то, о чем можем построить гипотезу, что укладывается в картину нашего будущего. Руководство отдела планирования Shell во главе с Ари де Гиусом решило воспроизвести схему работы мозга животного в методе управления компанией. Для этого потребовались две вещи: создать систему стратегического планирования и превратить планирование будущего в постоянную обучающую процедуру при принятии решений. Знание принципов работы мозга помогло избежать ошибок. Например, в мозгу нет специального "отдела планирования" - и компании потребовалось обеспечить постоянную "обратную связь" гипотез с конкретными решениями. Наконец, Shell пригласила компьютерщиков и построила корпоративную ИТ-систему моделирования возможных миров. В результате принятие решений стало неотделимым от построения гипотез и игрового экспериментирования с реальностью. Компанию удалось "научить" одному из свойств живого - "памяти о будущем".

Выпил яду

"КОГДА пьешь яд, надо обязательно об этом хорошо думать",- учит своих гостей "змеелов" из бывшего Советского Союза Николай, сегодня владеющий компанией Snakehouse ("Змеиный дом") в Камбодже. Snakehouse стала одной из маленьких театральных сцен для проведения курса "Живая параллель". Студенты во главе с Андреем Теслиновым и знаменитым путешественником В ита-ЛИем СуНДЭНОВЫМ осваивали глухие места Камбоджи и Вьетнама. В Snakehouse студентам пришлось отведать яд двух самых ядовитых змей в мире - кобры и щитомордника. Еще надо было подержать в руках змею. Николай при этом говорил: чтобы ничего не случилось, необходимо верить, что все будет хорошо.

"Фокус с ядом (на самом деле безопасный) должен был продемонстрировать студентам примат волевого, духовного принципа над материальным",- объясняет Андрей Теслинов. "Живое преодолевает себя через крайности: оно то бодрствует, то спит; то вдыхает, то выдыхает; удаляется - приближается; берет- отдает; собирает-разбрасывает",- продолжает он.

Сергей СушКО, директор тольяттинской компании "Турби-нист", попытался внедрить принцип преодоления себя через крайности в стратегии своей компании. "Турбинист" занимается ремонтом паровых турбин для электростанций. У него есть серьезный конкурент-крупная ремонтная компания Самарское ПРП. Сначала Сушко пытался конкурировать с сильным противником и часто терпел неудачу. "Но во время тренинга я решил попробовать применить принцип развития через крайности, который можно сформулировать как "продолжая - продолжай, тенденцию надо довести до предела"",- говорит Сушко. Вместо того чтобы воевать с конкурентом, "Турбинист" позволил ему продолжить рыночную экспансию. В результате компания-конкурент оказалась не в состоянии справиться с огромным количеством заказов и теперь вынуждена "аутсорсить" значительную часть работ тому же "Турбинисту". Из конкурентов компании превратились в партнеров. За последние месяцы число заказов увеличилось в три-четыре раза. "Мы смогли занять нишу в новой экосистеме",- радуется Сушко.

Болевой шок

БИОНИКУ как дисциплину придумал еще один военный-Дже К СТИЛ. Как и Андрей Теслинов, он был полковником, правда, в американской армии. В 50-е годы XX века Джек Стил определял бионику как "перенос идей и решений из живых систем в создание систем искусственных". Иногда компаниям необходимо учиться

живого совсем странным вещам-например, способности слепоте и глухоте, навыку не чувствовать и не понимать. Одна из самых трудных задач для компании-умение "гасить 1гнал". Это хорошо поняли в американской корпорации General Electric (GE) и во многих других, которые в 1980-1990-е годы проводили децентрализацию. Система управления центризованной компанией страдает от избытка информации: :е информационные потоки и бремя принятия решений сосредотачиваются на высшем уровне. В результате система "зависнет". В отличие от корпораций, живые существа умеют "гасить сигнал": только небольшая часть решений принимается "на лешем уровне" мозга, наряду с этим в организме существует множество автономных подсистем, которые действуют рефлекторно и позволяют мозгу включаться, только когда происходит что-то по-настоящему достойное внимания, в GE при Джеке Уэлче и в shell при Ари де Гиусе постарались создать такую же систему: все решения оценивались по определенной шкале затрат, запрещалось передавать наверх принятие решений ниже определенной стоимости. Научить центральный офис GE "не видеть и не слышать" оказалось нелегким делом. Но в результате был создан фильтр, позволивший "мозгу компании" вмешиваться, только когда в этом была необходимость.

"Принимайте на работу фриков и девиантов",- призывает бизнес-гуру ТОМ Пи-терс. И тут же напоминает, что живое принципиально ассиметрично. "Живые системы никогда не бывают в равновесии",- писал Эрвин Бауэр. Вывод: компания, где работают только "правильные" люди, будет мертвой. Одно из свойств живой компании - она оставляет место для асимметрии, то есть для тех же "странных" людей. Асимметрия еще один урок живого, который студенты изучили в курсе "Живая параллель".

No pain, no gain (букв, "без боли ничего не получишь") гласит английская пословица. "Одна из идей, которую менеджеры могут позаимствовать у живого,- развитие через боль",- считает Андрей Теслинов. "Обычно, когда менеджеры рассуждают о развитии, это только слово, жизнерадостная пустышка. По-настоящему развиваться может только живой организм. А для живого развитие - естественный процесс, в котором есть боль, старение и даже смерть",- продолжает он. Если компании уже удалось научиться "помнить будущее", преодолевать себя через крайности и даже защищать мозг от избытка информации, вполне возможно, рано или поздно удастся научиться и чувству боли. И тогда в системе мироздания корпорации наверняка поднимутся на ступеньку выше, над уровнем мусора под ногами.