Есть мнение Технологии продаж В России сейчас период менеджерского несчастья

В России сейчас период менеджерского несчастья

Адский труд и болезни - вот что ждет менеджера, думающего только о деньгах и работе.

О том, как исправить ситуацию и найти в бизнесе место для счастья, «Секрету фирмы» рассказал профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кете де Врис. менеджерского несчастья

«Считайте баскетболистов в черных и белых штанах». Такое на первый взгляд простое задание Манфред Кете де Врис дал слушателям своего мастер-класса.

На экране появляется группа баскетболистов, пытающихся забросить мяч в одну корзину. «Кто сколько насчитал?,— спрашивает Кете де Врис.—Три? Четыре? Молодцы! А теперь поднимите руки те, кто заметил на экране гориллу». Замедленная съемка показывает, что в разгар игры на площадку выходит человек в костюме гориллы и машет руками. Оказывается, появление этого существа заметили только трое.

По мнению профессора, менеджер должен уметь не только хорошо считать, но и «видеть гориллу», то есть вещи, незаметные на первый взгляд. Еще Кете де Врис полагает, что эффективность менеджера напрямую зависит от того, способен ли он сделать самого себя и своих подчиненных счастливыми. Его формула счастья выглядит так. Во-первых, нужно что-то делать, то есть иметь интересную работу. Во-вторых — кого-то любить, то есть сохранять личную жизнь. В-третьих—на что-то надеяться, то есть оставлять себе возможность для смены деятельности. Может ли эта формула работать в России?

В России немало маленьких „гулагов" «секретфирмы»: Почему вы решили бытовое понятие «счастье» связать с такой серьезной наукой, как менеджмент?

Манфред Кете де Врис: Потому что я считаю, что традиционный менеджмент упускает чрезвычайно важное понятие — внутренний театр личности. В некотором смысле все люди являются невротиками—у каждого человека есть свой театр мыслей и эмоций. От того, что возьмет верх в данную минуту, зависит его поведение. Чаще всего менеджеры говорят о том, как сделать эффективными свои компании. Однако думают в этот момент они совсем о другом: о сексе, деньгах, счастье и смерти. Я уже написал книги о счастье и смерти. Теперь на очереди секс.

со: А почему счастливый менеджер полезнее для работодателя, чем несчастный?

МКВ: Принимая сотрудника на работу, компания заключает с ним не только трудовой договор, но еще и психологический контракт. От того, будет ли человек чувствовать себя счастливым, зависит, отработает он этот контракт или нет. Например, как сотрудник будет относиться к клиентам компании. Один из принципов Ричарда Брэнсона таков: если в вашей организации работают счастливые люди, которые улыбаются друг другу, они будут улыбаться и покупателю. Кроме того, счастье создает простор для инноваций. Инновации приходят из игры, а игра тесно связана со счастьем. У счастливого менеджера есть чувство игры, поэтому он креативен. Посмотрите на индийскую infosys, в которой царит игровая рабочая атмосфера. Эта компания завоевывает мир, в то время как другие пытаются просто отстоять рынок.

СФ: Ну и что? Вот в России есть компании, управляющие людьми с помощью приказов и штрафов. И они тоже занимают лидирующие позиции на рынке.

МКВ: В России немало таких маленьких «гулагов». Их главная беда — огромная текучесть менеджерских кадров. Согласно известной формуле, 70% сотрудников покидают компанию, потому что не могут найти общего языка со своим боссом. В России этот процент, вероятно, еще больше. Многие компании все еще думают, что менеджеры — это заменимые ресурсы. Это тупость. Я считаю, что компания, которая не может найти внутреннего кандидата на должность руководителя, должна получить черную метку. Вероятно, они держатся за счет того, что продают дешевые вещи. Если для выживания им придется изобрести что-то принципиально новое, такие компании долго не протянут.

сф: Немецкий философ Иммануил Кант считал счастье необязательным дополнением к истинной цели жизни - исполнению долга. Разве менеджер не должен в первую очередь заботиться о выполнении своего долга, то есть служебных обязанностей?

МКВ: Неужели вы считаете, что менеджеры, лишенные досуга и личной жизни, на самом деле эффективны? Этот принцип хорош только по отношению к людям, которые просиживают круглые сутки на работе и приговаривают: «Я могу сделать еще лучше!». Но это не имеет отношения к эффективности. Чтобы достичь настоящего успеха, надо любить себя. Ведь вовсе не тупое исполнение обязанностей приносит деньги, а генерирование нового. Поэтому, чтобы не утратить интереса к работе, нужны паузы. Например, сиеста в 12 часов. В середине дня вообще не стоит работать!

СФ:Дауж, представляю, как к этой идее отнесется руководство компании.

МКВ: Нужно работать умно. Спрашивайте себя: сколько часов в день вы на самом деле работаете эффективно? Например, я пишу книги с 5 до 9 часов утра, а днем просто развлекаюсь, смотрю фильмы, потому что знаю, что не могу сконцентрироваться. Сортируйте свои рабочие обязанности по принципам «важно или неважно» и «нравится или не нравится». Если дело для вас не важно и оно вам не нравится — не беспокойтесь Д о нем. Если не важно, но нравится — иногда делайте. Почему бы не развлечь себя? Не нравится, но очень важно—делегируйте, потому что вы никогда не сможете делать эту работу хорошо. В общем, концентрируйтесь только на том, что важно и что вам нравится.

СФ: А много ли компаний позволяют сотрудникам делать, что они хотят, а не то, что нужно?

МКВ: Отрицательных примеров пока действительно больше, чем положительных. Например, недавно я был в Берлине и посетил офисы Allianz и Deutsche Telekom. Их сотрудники напуганы потерей работы. Я не думаю, что они счастливы. IBM — типичная «соковыжималка». И Apple — такой же случай. Конечно, Стив Джобе очень интересный предприниматель, но как менеджер он — великий надзиратель. Хотя обстановка в западных компаниях меняется. Посмотрите на консалтинговую компанию The Boston Consulting Group — атмосфера в ней значительно отличается от рабочей обстановки в McKinsey&Co. А еще мне очень нравится компания Ричарда Брэнсона Virgin.

СФ: А как вы оцениваете, например, «Русский стандарт»? В своей книге «Новые лидеры российского бизнеса» вы написали целую главу о РустамеТарико...

МКВ: Я знаю Рустама, но не думаю, что в его компании великолепная рабочая атмосфера. «Русский стандарт» определенно нельзя назвать выдающейся компанией — там все очень напряженно. С другой стороны, я думаю, в России в целом сейчас один сплошной период менеджерского несчастья. Русские менеджеры просто не могут остановиться, зарабатывая деньги.

«Вы хотите быть самым богатым человеком на кладбище?»

СФ: По вашему, трудоголизм - это плохо?

МКВ: Русские менеджеры делают слишком большую ставку на деньги. Один из моих коллег в MIT говорит о карьерных якорях — неизменных факторах, влияющих на карьеру того или иного человека. Я считаю, это очень узкий взгляд. На самом деле есть жизненные якоря: семья, творчество, деньги и т. д. Так вот, якоря сегодняшних русских менеджеров сформировались в период перестройки, когда им приходилось стоять в очередях. Поэтому они смещены в сторону материального благополучия. Русские менеджеры просто не могут остановиться и истязают себя, зарабатывая деньги. Я наблюдал этот феномен на примере одного западного инвестиционного банкира. Периодически он приходил ко мне и спрашивал: «Сколько мне нужно денег?» Я отвечал: «Не имею понятия». В его семье никогда не было достатка, поэтому он пообещал себе, что больше не будет бедным, и всю жизнь старательно выполнял это обещание. Когда он пришел ко мне в очередной раз, я сказал ему: «Вы на самом деле хотите быть самым богатым человеком на кладбище?».

СФ: Если такая установка сохранится у российских менеджеров, что ждет их дальше?

МКВ: В краткосрочной перспективе это приведет к огромному всплеску нервных расстройств. В некоторых бизнесах, напри мер консалтинге и инвестиционном банкинге, подобные вещи уже давно стали обыденным явлением. Затем люди начнут умирать, как это, например, происходит в Японии, где не принято уходить с работы раньше своего босса. Японцы даже придумали специальный термин для обозначения смерти от переработки — «кароси». Думаю, постепенно российские компании начнут отказываться от подобной культуры. Стандартный срок изменений в организации — пять лет, но российским компаниям потребуется два таких срока.

СФ: А почему нам пяти лет не хватит?

МКВ: Первые пять лет уйдут на осознание проблемы. Люди, которые сейчас руководят компаниями, должны почувствовать дыхание смерти. Большинство менеджерских смертей приходится на возраст 40-45 лет. Сегодняшним менеджерам 35, но когда им стукнет 40, они осознают ценность жизни. Они задумаются и спросят себя: «Куда я бегу?». А вторая пятилетка уйдет на изменение культуры.

СФ: Получается, менеджеры должны возненавидеть деньги?

МКВ: Да, у них должны смениться жизненные якоря. Я называю это «синдром fuck your money». А пробудить его может, например, родительская вина. Так, один из сотрудников моего центра работал трейдером в Goldman Sachs. Но однажды он сказал: «Это безумие. У меня нет жизни. Я не знаю своих детей». Поэтому все больше и больше людей будут отказываться от карьерной гонки из-за эффекта fuck your money.

«Нужно залезть ему под кожу и разбудить его эмоции»

СФ: Ну хорошо, рано или поздно менеджеры перестанут молиться на деньги. А чем они заполнят свою жизнь, какую культуру построят взамен?

МКВ: Культуру эмоционального интеллекта. Вместе с круглосуточным рабочим днем менеджменту предстоит избавиться и от избытка рациональности. Руководители до сих пор поклоняются призраку основателя научного менеджмента Фредерика Тейлора. Между тем Тейлор исходил из уже устаревшей доктрины о homo economicus (экономического человека) — полностью рационального субъекта, все действия которого основаны на стремлении получить богатство и избежать ненужной работы.

СФ: И ЧТО В ЭТОМ ПЛОХОГО?

МКВ: Подобный подход не дает возможности изменять людей, чтобы добиться от них лучших результатов. У лидера есть две роли: архитектурная и харизматическая. Менеджер как архитектор создает структуру компании. Менеджер-харизматик изменяет людей внутри организации. Чтобы поменять человека, нужно нанести двойной удар: стукнуть по голове, чтобы расшевелить, и залезть ему под кожу, чтобы разбудить его эмоции. Поэтому менеджеру будущего необходим эмоциональный интеллект. Кстати, сейчас важность эмоционального интеллекта осознают некогда очень далекие от него люди. Например, моими клиентами являются старшие партнеры McKinsey & Co, о которых говорят, что они не люди, а аналитические машины. Анализ анализом, но они начинают понимать: чтобы расположить к себе клиентов, нужно что-то другое.

СФ: Но переход к эпохе эмоционального интеллекта потребует от менеджеров больших жертв.

МКВ: Конечно. Они утратят полноту власти и информации. Ведь менеджер эпохи эмоционального интеллекта—скорее играющий тренер, чем господин. Хороший пример такого руководителя —управляющий SABMiller в Южной Африке Тони ван Кралинген, обладатель фантастически развитого эмоционального интеллекта. К каждому из подчиненных у него особый подход: одному он дает много свободы, другого, наоборот, берет под свою опеку.

СФ: Боюсь, что российские менеджеры будут противиться такому переходу.

МКВ: Это так. В этой связи мне вспоминается мой диалог с главой компании ЮКОС Михаилом Ходорковским. Я спросил его: «Как много людей работают на вас?». «100 тысяч человек»,— ответил Ходорковский. «Замечательно, а чего вы планируете достичь?»— поинтересовался я. «Я хочу, чтобы моя компания стала такой, как BP»,— гордо произнес Ходорковский. «Отлично, а сколько человек в вашей компании будут думать»? «Не больше 100 человек». Ну это же глупо! Подобные ситуации часто встречается в России. Руководители любят мертвые умы, которые не работают, а только исполняют приказы.

«В системе должна быть боль»

СФ: Как же растолковать типичному российскому руководителю, что ему нужно развивать эмоциональный интеллект? Просто объяснить, что он станет более успешен?

МКВ: Ничто так не убивает, как успех. Успех не заставит вас ничего делать. В системе должна быть боль. Чтобы начать меняться, руководитель должен почувствовать, что конкуренты опережают его, а сотрудники ненавидят свою работу. Но прежде чем начать чувствовать чужую боль, нужно сначала ощутить ее самому. Знаете, когда менеджеры начинают меняться? Когда узнают, что их жены ненавидят их. Вот пример с одного из моих мастер-классов. Женщина, менеджер косметической компании, встала и сказала: «Ни один мужчина не хочет меня. Я только что развелась». Один из участников по имени Ари тут же ей ответил: «Это потому, что ты слишком навязчива». Женщина начинает плакать навзрыд. Он в растерянности смотрит на меня: «Что я сделал не так?». Я говорю: «Ари, ты абсолютно прав. Но, кажется, твоя жена тоже уйдет от тебя. Потому что ты такой хряк. Она и вправду назойлива, но ты как менеджер мог бы сказать об этом, не обидев ее».

сф. А существуют ли какие-то безболезненные способы развить эмоциональный интеллект?

МКВ: Нельзя вычитать эмоциональный интеллект из книги. Нужно самому вытащить всех своих змей на ковер и убить их. Я люблю использовать оценку по системе 360 градусов, только провожу ее не анонимно, а публично. Я собираю менеджеров, раздаю им анкеты и прошу написать, что они думают о себе и друг о друге. А потом говорю их руководителю: «Джон, не хотели бы вы поделиться с нами тем, что вы написали в анкете?». Джон смотрит на меня и начинает метаться. Потому что отметил в анкете, что он не командный игрок, а подчиненные не очень-то любят его. А потом прошу: «Джон, давай поговорим о тебе. Откуда ты, расскажи о своих хороших и плохих временах». Я это делаю в течение часа. Потом интересуюсь у оставшейся группы, что нужно улучшить в Джоне. Я вовлекаю всех в раз говор о нем. А Джон слушает и узнает о себе много нового. «Почему ты работаешь с идиотами? Почему ты покрываешь их?» Вообще, отрицательные оценки лучше всего способствуют пробуждению эмоционального интеллекта.

сф. Да, но все ли готовы их слушать?

МКВ: Здесь действительно возникают трудности. С одной стороны, менеджеры не хотят знать правду о самих себе, с другой — сотрудники их просто боятся. Например, мой заказчик с Урала, с которым я проводил исследование дистанционно, показал совершенные результаты. Я не поверил своим глазам. Ни у кого не бывает идеальных результатов, у всех есть слабости. Потом оказалось, что он заполнил тест, сделал его ксерокопии, а затем раздал другим сотрудникам и предложил поставить такие же оценки. Видимо, он не был готов узнать о себе правду.

СФ: Что же все-таки может мотивировать такого руководителя?

МКВ: Задействуйте стыд, вину и надежду. Когда вы признаете свой недостаток, вы испытываете стыд и говорите себе: через несколько месяцев я стану лучше. Когда вы не выполняете свое обещание, вы испытываете вину. И тогда единственным мотиватором становится надежда.