Есть мнение Технологии продаж Пиар - и честь мундира

Пиар - и честь мундира

Пиар - и честь мундира

О том, как правильно вести себя в чрезвычайных обстоятельствах.

Если фирма замешана в нехорошей истории,  людям это не нравится - и они покупают  меньше ее товаров. Руководители это понимают. Но, похоже, они не догадываются, что отголоски скандала могут витать в воздухе очень долго и что каждому его участнику воздастся по-своему.

Вспомним скандал, потрясший в конце 2008 года молочную промышленность Китая. Около 300 ты­сяч детей отравились тогда ядовитым молоком, семеро умерли. Как выяснилось, в молоко, чтобы по­высить в нем видимое содержание белка, добавляли меламин. Сначала во всех грехах обвиняли компанию Sanlu Group из Шицзячжуана, крупнейшего в Китае производителя сухого молока и молочных смесей. Но позже стало ясно, что принципы безопасности пищевых продуктов нарушались многими - зачас­тую умышленно. Всемирная организация здраво­охранения назвала это дело самым вопиющим за последние годы.

Производители молока, видя, как пустеют их карманы из-за по­стоянно дорожающего корма для скота и установленного законом потолка цен, стали покупать более дешевый корм, что, естественно, отразилось на качестве молока: содержание белка в нем не соот­ветствовало стандартам крупных молокозаводов. Чтобы все-таки продать им средней руки сырье, дистрибуторы сознательно стали добавлять в молоко меламин - опасное для людей и животных вещество, которое при анализе может сойти за белок. В свою оче­редь, несколько молокозаводов по недосмотру приобрели это сырье и изготовили из него молочные продукты. Проявили халатность китайские должностные лица, от­вечающие за контроль качества, и чиновники местного самоуправления. И наконец, невольными соучастниками преступления стали меж­дународные компании - Heinz, Mars и Unilever: они тоже покупали отравленное сухое молоко.

Понятно, что, кроме непосредственных виновников, скандал может затронуть всех из цепочки создания стоимости. Также слухи могут больно ударить по совершенно посторонним предприятиям. Скажем, из-за отравленных молочных продуктов, некачест­венных детских игрушек и кормов для домашних животных многие с подозрением относятся ко всем вообще китайским товарам.

Конечно, нельзя предсказать, из-за чего может пострадать ваше имя и какую «степень вины» вам присвоят - от неосторожности и небрежности до умышленного вреда. Поэтому нет единых правил вы­вода компании из-под удара. Есть, однако, некие общие правила поведения в кризисной ситуации, и о них, без­условно, нужно помнить, но важнее всего учесть осо­бенности продукта, причину скандала, понять, каким боком он касается компании. В этом случае ей удастся отстоять свою репутацию или хотя бы смягчить удар и, всячески демонстрируя потребителям внимание и заботу, вернуть себе и даже укрепить их симпатии.

Правила поведения в случае скандала

Основываясь на наших десятилетних исследованиях и на выводах других специалистов, мы разработали четырехступенчатую схему для руководителей компа­ний, попавших в нехорошую историю. Пользуясь ею, они смогут выстраивать надежную линию защиты. Мы показываем, как оценить, нужно ли действовать не­медленно или лучше подождать, пока рассеются тучи.

Шаг 1: оценить масштаб случившегося. Шум поднимается, когда широко расходится инфор­мация о неприглядном поведении или отрицательно оцениваемых обществом фактах. Но не все инци­денты получают огласку. Громкий публичный скандал, на который приходится публично же реаги­ровать, может разразиться, если происходит что-то совершенно не­ожиданное, что не укладывается ни в какие рамки, больно задевает чувства людей или напрямую свя­зано с деятельностью компании или ее продуктами. «Меламиновое дело» - тот самый случай, и потому руководители китайских молочных предприятий должны были бы предвидеть, им вряд ли удастся выйти сухими из воды. Скандал широко освещался в прес­се, потому что информация о множестве заболевших и семи умерших детях потрясла общество и потому что молочные продукты в представлении большинст­ва - само воплощение идеи здорового питания.

Если же случившееся никого не удивляет и не потря­сает или оно не имеет прямого отношения к компании или ее продукту, то репутация фирмы вряд ли серьезно пострадает, а значит, она может, не выступая публично, напрямую связаться с пострадавшей стороной и ком­пенсировать ей убытки. Скажем, в 2003 году в центре коррупционного скандала оказались руководители Boeing и бывшая первый заместитель помощника ми­нистра ВВС США по закупкам вооружений и военной техники Дарлин Драйан. Boeing предложила ей пост вице-президента подразделения противоракетных систем за то, что она помогла Boeing в обход стандарт­ных процедур получить у Пентагона 20-миллиардный лизинговый контракт на «летающие танкеры». В ходе расследования Драйан призналась, что составила контракт в пользу будущего работодателя и сообщи­ла Boeing, какую цену выставил конкурент - Airbus. Драйан и тогдашний финансовый директор Boeing Майкл Сирз были оштрафованы и приговорены к тюремному заключению и общественным работам. Инцидент, однако, не вызвал особого возмущения общественности - возможно, потому, что подобные «конфликты интересов» считаются обычным делом.

Эффект рикошета. Даже образцовое поведение не гарантирует компании, что скандалы обойдут ее сто­роной. Тучи над ней могут сгуститься по вине других компаний, особенно если речь идет, например, о схо­жих товарах. Когда Vioxx, один из так называемых ин­гибиторов ЦОГ-2, заподозрили в том, что он повышает риск инфаркта, выпускавшая его Merck вынуждена была в 2004 году изъять препарат из продажи. Компа­ния Pfizer решила заработать на скандале и объявила свой ингибитор ЦОГ-2 Celebrex более безопасным. Но многие врачи считали, что дело не в препарате Vioxx как таковом, - что это проблема всех ингибиторов ЦОГ-2. В итоге Celebrex досталось не меньше, чем Vioxx, тогда как репутация обезболивающих лекарств других групп осталась незапятнанной. Если же скандал произошел по единственной в своем роде причине, он не ударит по «соседям» рикошетом. Когда в 2005 году в одном из ресторанов сети фаст-фуда Wendy в мисочке с фирменным «чили» был найден отрезанный палец, конкуренты не пострадали, поскольку такой соус пода­вали только в Wendy.

Эффект великодушия. Когда скандал разрастается и от главного виновника перебрасывается на других, отношение общества к зачинщику может измениться в лучшую сторону. По мнению многих, нельзя нака­зывать одного за то, чем грешат все. (Заметим, что к жертвам эффекта рикошета публика редко проявляет такое же великодушие.) Когда в игрушках компании Mattel, выпущенных в Китае, был обнаружен свинец, содержание которого многократно превышало допус­тимые нормы, это ей почти сошло с рук: все понимали, что остальные производители игрушек - да и пред­приятия из других отраслей - сталкиваются с теми же проблемами и не могут полностью контролировать все, что делается в Китае. И это смягчило удар.

Точка зрения потребителей. Как правило, руководи­тели и потребители в своих представлениях о том, что именно может привести к скандалу, сильно расходятся

Иногда руководство иначе, чем потребители, оценивает вред от инцидента, связанного с продуктами или услугами компании. Вот несколько способов устранить это несовпадение:

1. Оценить происшествие. Взгляните на ситуацию как потребитель
2. Признать проблему. Не делайте поспешных заявлений о причинах инцидента, проведите тщательное расследование и постарайтесь предотвратить дальнейшее осложнение ситуации.
3. Определить стратегию поведения. Взвесьте все плюсы и минусы возможной ответной реакции с точки зрения долгосрочных отношений с клиентами.
4. Отреагировать. В своих публичных выступлениях учитывайте, как потребители воспринимают Ваш брэнд.

Руководители, хорошо знающие бизнес, смотрят на ситуацию со своей колокольни; к тому же в силу личной заинте­ресованности они невольно интерпретируют инфор­мацию слишком оптимистически. Потребители же плохо понимают, как устроен бизнес; любой сбой они воспринимают более эмоционально и начинают искать виноватых. Если руководители не понимают этого, то в трудной ситуации они могут, лишь подлить масла в огонь. Так было с компанией Intel. В 1994 году она выпустила широко разрекламированную новин­ку - процессор Pentium для IBM-совместимых ПК. Оказалось, что при выполнении деления с плава­ющей запятой примерно в одном случае из 9 млрд. Pentium выдает результат с ошибкой, которая может появиться уже в четвертом знаке после запятой (но может - лишь в 19-м). В Intel сочли этот дефект «сов­сем незначительным» для пользователей: вероятность ошибки ничтожно мала, и «глючить» компьютер будет, только если на нем производить какие-то не­вероятно громоздкие вычисления. Но пользователи думали иначе - ошибку они восприняли как явное доказательство полного пренебрежения качеством - и подали коллективный иск. В конечном счете, Intel отозвала процессоры, что обошлось ей в $475 млн.

Кажется, все ясно, тем не менее, повторимся: на любой промах компании следует смотреть глазами потребителей. А для этого в каждом случае нужно создавать антикризисную команду - и отбирать в нее людей неравнодушных. Их задача - объективно оце­нить кризисную ситуацию и не упустить драгоценное время. В эту группу стоило бы включить генерального директора, его замов по финансам и производству и по связям с общественностью, юриста и руководителя подразделения, по вине которого разгорается пожар. Кому-то из них можно было бы дать такое задание - попробовать предсказать реакцию общественности. Например, в 1993 году 600 посетителей закусочных Jack in the Box, пообедав гамбургерами, отравились кишечной палочкой. Линду Лэнг (потом она стала гендиректором компании) тогда назначили в анти­кризисную группу и поручили ей проанализировать последствия случившегося для всех заведений сети.

Шаг 2. Признать проблему. Если уже ясно, что скандала не избежать, нужно немедленно признать проблему, проявить сочувствие ко всем потерпевшим и объяснить, что уже делается для расследования причин случившегося и предотвращения подобного в дальнейшем.

Очень важно действовать быстро. Когда волну желу­дочно-кишечных заболеваний связали с обнаружен­ной в гамбургерах бактерией, Jack in the Box молчала несколько дней. Скандал набрал силу, стоимость ак­ций компании-учредителя упала на 30%, Комиссия по ценным бумагам и биржам временно приостановила торги ее акциями. Последовали иски - от сотен забо­левших и от держателей франшизы, у которых резко сократился поток посетителей. В последующие три года все рестораны Jack in the Box в Колорадо были закрыты. Оправилась сеть после этой истории лишь спустя несколько лет.

Совсем иначе повела себя компания Trend Micro, поставщик антивирусного ПО, когда оказалось, что очередное обновление антивирусника «подвешива­ет» компьютеры. Акихико Омикава, исполнительный вице-президент Trend Micro, отреагировал мгновен­но. За полтора часа компания удалила дефектные обновления со своего сайта, выпустила новые, выве­сила инструкцию для пострадавших пользователей, набрала дополнительно людей в службу технической поддержки и провела пресс-конференцию, на которой извинилась перед клиентами и сказала, как устраняет проблему. Сейчас дальновидные компании не только следят за тем, что пишут о них в интернете и соци­альных сетях - не нарастает ли недовольство? - но и через эти каналы информируют людей и доводят до их сведения, что компания знает об их тревогах. Быстро признавая проблему, не стоит вдаваться в подробности - пока у компании не будет ясной картины случившегося. Так, Perrier в 1990 году, ког­да появились сообщения о том, что в ее воде содер­жится бензол, немедленно пустилась в разъясне­ния - и потеряла доверие потребителей, потому что позже ее версия была признана неверной.

Чтобы не навредить компании, ее представи­телям на первых порах надо говорить только о том, как продвигается расследование, а руководите­лям - показывать общественности, что делается все возможное, дабы не допустить ухудшения ситуации. Скажем, Johnson & Johnson, пока выяснялось, как в упаковки с популярным препаратом тайленол попал яд, приостановила его производство и отозвала из аптек 31 млн. флаконов. Руководители J&J, выступая в телевизионных программах, говорили о том, как трагедия потрясла всю компанию. J&J обещала за поимку «тайленолового убийцы» $100 тысяч. А для потребителей и журналистов была организована бес­платная горячая линия.

Шаг 3: Разработайте стратегию реагирования. После того как вы быстро, но лаконично прокоммен­тируете случившееся, после того, как у вас на руках окажется полная информация, нужно продумать, как вести себя дальше. Эффективность вашей стратегии бу­дет зависеть от многих факторов, в том числе и от того, справедливо предъявляемое вам обвинение или нет.

Ложное обвинение. Если вам приписывают то, в чем вы не виноваты, нужно выступить с категорическим опровержением. Так поступило руководство сети Wendy, как только стало ясно, что палец в «чили» под­сунула сама обнаружившая его клиентка. «Полиция провела расследование и арестовала аферистку. Это ли не доказательство нашей невиновности?» - сказал тогда представитель Wendy.

Опровергать домыслы нужно и тогда, когда скандал бьет по компании рикошетом. Лучшее, что могли сде­лать остальные компании фаст-фуда после инцидента с гамбургерами Jack in the Box, - это заверить посе­тителей: они получают мясо от других поставщиков и готовят его иначе.

Но надо знать меру. Если компания слишком спе­шит заявить, что она «ни при чем», может сработать эффект бумеранга: громкое опровержение только вызовет подозрения. Если бы Burger King (где не по­дают «чили») в ответ на случившееся в Wendy стала настаивать, что у нее ничего подобного быть не может, поскольку она тщательно контролирует качество про­дуктов, многие, пожалуй, удивились бы: а что это она так размахивает руками? И решили бы, что никакого контроля в Burger King, скорее всего, нет и в помине.

Справедливое обвинение. Если вина компании доказана, последствия для нее будут другими. Ей придется объясняться, извиняться, восполнять ущерб постра­давшим и нести заслуженное наказание. В какой степени - зависит главным образом от того, совершен ли проступок намеренно, по халатности или случайно.

Вспомним скандал 2007 года, разра­зившийся вокруг кормов для домашних животных за год до массового отрав­ления детей молочными продуктами. От почечной недостаточности, вызван­ной высоким содержанием меламина в кормах, погибло 1950 кошек и 2200 со­бак. Оказалось, что китайская Xuzhou Anying Bioligic Technology Development Company, поставщик входящей в состав корма пшеничной клейковины, созна­тельно добавила в клейковину меламин, чтобы продукт прошел химический конт­роль на уровень протеина. Menu Foods, канадская компания, которая производит корма для домашних питомцев, приобрела некачественное растительное сырье, не подозревая о примеси меламина. Значит, Menu Foods проявила халатность, не протестировав как следует свои продукты. К тому же она не сразу отреагировала на первые сообщения о заболевших животных. С расследованием компания не спеши­ла - оно началось лишь спустя десять дней; прошло еще две недели, прежде чем она решилась отозвать товар. И наконец, поскольку Menu Foods производила корма под марками Kroger и Procter & Gamble, кризис не обошел стороной и эти ничего не подозревающие компании: качество кормов, продаваемых под их брендами, было скомпрометировано.

Если компания оказывается втянутой в скандал случайно, достаточно принести искренние извинения. Procter & Gamble в прессе выразила глубокое сожа­ление по поводу того, что ее марки lams и Eukanuba ассоциируются со столь неприятным инцидентом. Когда речь идет о халатности, гнев потерпевших при­дется, вероятно, смягчать денежной компенсацией. Menu Foods, конечно, повела себя неосмотрительно. Она не сразу заявила, что готова возместить издержки и потери владельцев домашних животных, и люди взя­ли дело в свои руки. Они подали судебный иск, и в мае 2008 года компании пришлось выплатить $24 млн.

Когда выясняется, что компания сознательно шла на нарушения, общественность может требовать нака­зания виновных - их увольнения, а то и заключения в тюрьму. В ходе расследования, которое провели китайские власти, на заводе Xuzhou Anying Biologic был найден меламин, однако глава компании отрицал свою причастность. Предприятие закрыли, а его самого взяли под стражу. Американцы, потерявшие своих лю­бимцев, наверное, сочли такое наказание заслуженным.

Продумывая линию поведения, руководителям стои­ло бы прибегнуть к методу ролевых игр - так им будет проще понять, что чувствуют потерпевшие (заодно они смогут просчитать, во что компании обойдутся их иски). Проще всего выбрать верную стратегию, поста­вив себя на место обманутых потребителей.

Шаг 4: Реализовать тактику реагирования. Как только руководство утвердит общую линию поведения, к делу надо подключить специалистов по маркетингу и коммуникациям. Они должны сказать, как именно проводить в жизнь утвержденную стратегию. Какие темы поднимать и насколько подробно, кто и в каком тоне должен говорить от имени компании?

Отвечая на эти вопросы, надо учитывать не только сам предмет скандала, но и то, каких целей надеются достичь потребители с помощью того или иного про­дукта. Например, есть брэнды, которые ассоциируются у людей с профессиональной и личностной самореали­зацией. Скажем, постоянные клиенты JetBlue уверены, что благодаря этой компании они могут путешество­вать недорого, но с относительным комфортом, что вполне их устраивает. У других брендов специали­зация «охранников» - они помогают потребителям избегать тех или иных неприятностей. Например, задача антивирусного ПО Trend Micro - обеспечить компаниям полную защиту: фирма первая предло­жила централизованную антивирусную защиту для серверов, шлюзов, систем электронной почты.

Скандал, связанный с брэндом первого типа, вы­зывает у потребителей огорчение и разочарова­ние - они хотят видеть целостную картину проис­шедшего, понимать, как компания намерена устранять его последствия. Они хотят, чтобы в компании им ска­зали, какие принимаются меры. В феврале 2007 года из-за непогоды была парали­зована работа JetBlue: рейсы отменялись или задерживались, и тысячи пассажиров просидели в аэропортах и даже в стоящих на взлетных полосах самолетах по многу часов. От имени JetBlue тогда выступал ее президент Дэвид Нилман - его тон был смиренным и извиняющимся. Чтобы люди не разочаровались в компании, на ее сайте вывесили «Билль о правах авиапассажиров». Там не затрагивались конкретные, сиюминутные проблемы, а широкими мазками рисовались будущие изменения в организации полетов и политике взаимоотношений с клиентами. Среди прочего, пассажирам обещали не держать их в прибывшем самолете свыше пяти часов, выплачивать за задержку рейса денежную компенса­цию и выдавать бесплатный билет на следующий. К со­жалению, при всей дельности этих предложений они не попали точно в цель: компания не сразу признала проблему и тем самым нарушила главный завет, не выполнив который нельзя спасти свое реноме.

Если у брэнда специализация «охранника», каждый сбой вызывает у потребителей тревогу. Они хотят услы­шать от информированного представителя компании, чего не надо делать, чтобы избежать серьезных проблем. В частности, во время скандала с Trend Micro вице-президент Акихико Омикава, лично входивший во все подробности аварии, выступил по телевидению и дал прямые ответы на вопросы зрителей. Почти 100 тысяч корпоративных клиентов получили письма, в которых детально объяснялось, какие меры принимает компа­ния, чтобы предотвратить повторение случившегося.

Искушение обойти какие-то ограничения для многих может оказаться слишком сильным. С развитием вездесущих сетевых технологий о каждом очередном инциденте узнает все больше людей, и все больше людей на него реагирует, причем быстрее, чем в эпоху господства печатных СМИ. А поскольку компании те­перь все чаще заключают стратегические партнерства и передают на сторону некоторые свои виды деятель­ности, им труднее, чем когда-либо, контролировать происходящее за своими пределами.

Значит, руководителям не стоит полностью полагать­ся на превентивные меры - так они вряд ли защитят свои организации от всех опасных скандалов. Им нуж­но учиться держать удар. Это значит, что надо сфор­мировать антикризисную группу, отложить деньги на случай чрезвычайных обстоятельств и, как мы уже говорили, составить подробный план, благодаря кото­рому можно будет учесть все нюансы инцидента. 

Элис Тайбаут  - профессор маркетинга в Школе уп­равления Келлога Северо-Западного университета (Эван­стон, штат Иллинойс).

Мишель Роем  - первый заместитель декана и профессор маркетинга университета Уэйк-Форест (Уинстон-Салем, штат Северная Каролина).

Журнал "Harvard Business Review Russia", март 2010